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四、缓解矛盾，变害为利
突发事件实质上是矛盾激化的产物，因此，哈佛经理处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症下药，化害为利。
□ 致人死亡的“安眠药事件”
美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场占有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。
一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠了——他死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后，制药厂安眠药在市场上无人敢买。制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法，不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。
制药厂哈佛经理首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚慰，并表示不管死者是否因安眠药作用致死，制药厂都将负责死者善后事宜。接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。通过化验发现，死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其它病的药，并在安眠药瓶中发现了这种药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。
制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为防止类似情况再发生，提出了改进安眠药瓶的设想。经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不能再用来存放其它药，使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。
□ 吃几片退烧药只能消除“发烧”症状
突发事件来得突然，好比人突然感冒发高烧一样，这需要立即吃退烧药来抑制“发烧”症状，然后再进行仔细诊断，对于突发事件，也需要首先“退烧”，即缓解矛盾，控制事态。
控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决，只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决问题，化害为利。
突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对哈佛经理提出了挑战。有着高超领导艺术和领导能力的哈佛经理是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，为组织的发展做出贡献的。
□ 准确找到突发危机症结
真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药，医治根本。突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。所以，哈佛经理必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。具体方法有以下几种：
1。 收集事实
（1）公开调查法。事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要情况和细节，尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，发现问题。如“安眠药事件”，制药厂用的就是公开调查法。
（2）间接调查法。一般地说，第三者观察和提供的情况较为客观和准确，因为他们与突发事件没有直接的利害关系，能够客观公正地分析和反映情况，因此，这种方法不仅能够通过间接渠道获取很多有价值的情况材料，而且还能了解到第三者即中间力量的思想倾向和活动情况。
2。 确定事件的性质
控制事态后，就收集到的信息，准确地确定事件的性质，是处理整个事件的关键性工作。哈佛经理需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础上，认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件的关节点，才能化害为利。“安眠药”事件中，制药厂就是当机立断，就掌握的信息，立即组织人员进行化验，找出了事件关键，虽然责任不在已方，但是，制药厂还是认真处理，并改进药瓶设计，从而达到了化害为利的效果。
3。 决策的制定
事件的原委及性质确定后，哈佛经理必须在控制事态的基础上迅速制定决策，扭转危局。制药厂也正是先通过新闻界表明自己态度，稳住了恶劣影响扩大的局面，而后迅速决策，采取针对性和可行性措施，彻底缓解矛盾，化危机为有利的。
□ 化害为利之术
将危机化为有利，是非程序性问题，是对哈佛经理领导能力的挑战。突发事件正是检验领导艺术高低的检测剂，作为哈佛经理，化害为利的法宝仍是领导艺术。这种领导艺术是临危而不惧，快刀斩乱麻，机动而灵活。这是哈佛经理经验、直觉、思维在极短时间内的充分调动与展现。因此，哈佛经理欲在突发事件到来后，及时缓解矛盾，化害为利，还是要具备高超的领导艺术，善于抓住机遇，从偶然性中寻求必然性，扭转危局，并及时决策和总结教训。
五、处理突发事件的原则
突发事件的突然性、重要性、首次出现的无章可循性，使它必然成为哈佛经理必须面对的非程序化决策。西蒙对非程序化决策提出的两个准则也适用于突发事件的处理，而且，对哈佛经理的领导艺术水平提出了更高要求。
□ 心理因素——处理突发事件的基础
哈佛经理不仅要进行常规决策——这部分工作往往可以交给管理者去做——更重要的是，他们还必须亲自作出非程序化决策。对突发事件在短时间内作出快速处理的应急决策，作为非程序化决策的极端典型，是以一定的心理因素为基础的：①学习。人能够概括过去的经验，通过知识的传递和理论的推断，或采用试验的方法，对特定抉择可能产生的后果作出估计。②记忆。人能够将为解决某一问题所收集的信息及由此导出的结论储存起来，以便在以后发生同类问题时作出新的决策。③习惯。当人们需要采取适当行动时，不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应，这就是习惯。它能帮助符合目的的行动方式持续下去。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。这些心理因素是处理突发事件的心理基础，对突发事件的处理起着推动或阻碍作用。如果哈佛经理以知识、经验为基础，善于打破习惯，创新思维，那么，哈佛经理就能凭借以直觉、想象力和创造性为主的领导艺术处理好突发事件。
□ 避免对西蒙二原则的误解和误用
一些哈佛经理在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却曲解了西蒙的意思，急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“假决策”，这是哈佛经理决策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是哈佛经理在处理突发危机的关头拍脑袋，灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。哈佛经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
明知是虎穴，也要往里跳——哈佛经理处理突发事件要敢于冒风险
突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求哈佛经理具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术，因此，哈佛经理个体的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定