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塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较：如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发现产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品A的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。
正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。
五、关键因素分析
当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法。①尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；②找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
□ 剖析市场
公司将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。公司的产品由
上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有产品都看作同样的产品，而
是把它们按大小进行分类。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出那一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品——市场战略，并规定实施区隔战略的职责。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
□ 找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的百分之三十。
现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外百分之七十的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的利润。
相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，国家政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。
有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。
□ 仅确定成功的关键因素还不够
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。
在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。
但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一、二个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须通过这个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这些都是在每一个企业经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
第四章 哈佛经理的应变与危机处理能力
一、哈佛经理与突发事件和危机
随着科学技术的进步，社会生产力的发展，以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越来越大，个体中的参变量越来越多，领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此，在领导活动中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机，在政治、经济、军事等各个领域，是难免的。正因为如此，如何成功地处理突发事件和危