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二千年前的伟人在一篇经文中写道：“为什么神要说所有的人都来自一源？那是因为要让世上的人，都不能对别人说：‘我的父亲比你的父亲伟大。’”注意，在这篇经文中，他是说，让任何人都不能以父亲的荣誉藐视人，而不是说，让世间人不必争取“我的父亲和你父亲一 样”。这样的写法，在经文中各处可见；这便是前述提及的，由“上”对“下”主动的施行 平等，而不是由“下”对“上”要求而得的平等。
然而，时代的改变，使这种美德逐渐消失。在今日的社会中，人们想的是“社会能给我什么？”而不是“我能贡献社会什么？”而年轻人思考生命的意义时，总是追问着“生命能带给我什么？若只是生老病死，那有何意义？”而不会去想到“我能为生命做些什么？怎样做才能使我的生命变得有意义？”这种以“取”代替“予”的价值观，使得社会弥漫着不和谐的气氛；家庭中，小孩要求父母“应该这样，应该那样”，而不是父母主动想着该给小孩什么。人们天天讲求的，是“成就”而非“服务”，是“成果”，而非“工作”，是“权利”而非“责任”，这样的社会势必走上分崩离析的道路。
挽救的方法，则在于改变人与人的关系。如果说，资方不待劳方要求，便主动去改善工人的特遇和工作环境，那就不再会有罢工出现。如果工人无须主管施加压力，便主动去思考自己应如何工作，才能增加生产，报效社会，那么我们就不再会有经济危机。如果人们努力的目标，是如何帮助别人，而不是如何利用别人让自己成功，那么社会便能和谐快乐，共同上进。如果每个国家都想着，我能用多余的资源去帮助那个国家，而不是想着如何夺取别人的资源以求胜利，那么世界便能和平，而真正达到“四海之内皆兄弟”。
所以，何不由自己做起？自问有何可贡献，而不寻求有何可索取。人人抱着这种“只问耕耘，不问收获”的生活态度，世界才有进步的希望。
约翰·戴伯尔
——戴纳尔公司总裁 由于我们事事要求民主，我们失去了使用“否决权”的权利。否决权是在某些事情上，是舍此无它，必须使用的手段？
五、劳资关系与就业 赫特·梁
——联合饼业总裁 我相信大家都同意，人与人之间的良好关系，是不能由法律强迫出来的，就如同成功的婚姻，无法由婚姻注册处的条文来保证。不过，尽管我们当中也许有人有喜欢受法规约束，但他们应该知道，他们曾赞成（其实是鼓励）国家立法，以各种法规限制资方的自由。因此，基于公平原则，资方要求政府立法，以防有组织的劳方滥用自由，也是合情合理的。
然而，即使管束劳方的法规非常周密，它们仍无法取代资方对员工的领导，以及制定建设性的经营政策。而且，假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步，那么，这就等于双方都承认处事失败。
但是，在无可奈何的情况下，法律还是有其必要性的。再比喻说，尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处，但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步，则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”，我们也可用这种观点来看待。因此，笔者个人认为，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多数人都有同感。不过，劳资双方仍可以不诉诸此法，改以自律自制的方式来化解纠纷。
赖尔夫·狄伦多教授
——伦敦经济政治学院董事 在那本出色的“葛拉德·史东”传记里，彼得·史丹斯基指出，管理者“对可能心怀不满的群体，有一种英国式处理方法”：“如果对方不轻举妄动，那我方就必须有所作为；但假如对方抗议四起，我方便决不妥协，硬干到底，因为，妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有，但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。
我们先说此方法的后半部。如果有争执发生，例如是劳资双方的争议，或甚至是私人间的争执，那么，双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题，到了最后，都无意解决争执，而一味坚持强硬的立场。实际上，我敢肯定说，任何团体或机构中所发生的激烈冲突，之所以一发不可收拾，都是因为当事者认为让步是有失面子的。
在这种情况下，真正有所损失的，通常都是信赖强硬处理与信赖势力的资方，而这些人认为让步就是没面子，而没面子是奇耻大辱。所以，冲突双方的代表最好不要掉入争面子的窠臼，因为这样做对大家都没有好处。其实，一旦他们顾虑到让步是有失面子的时候，他们 这种小家子气的表现早就把脸丢光了。由此看来，当冲突发生时，最好的也是最直接的处理 方法，是资方在事发当初即判定自己能让步多少便让步多少。但如果劳方尚有进一步不算过 分的要求，那么，资方大大方方地把该给的都给出来是没有害处的。实际上，这样让对方了 结他们的心愿是有益无害的。
无论如何，管理者如果把自己逼到争面子的死角里，那么他不仅已输了一场战役，而且也输掉整个战局。
而另一面，所谓图难于其易，存大于其小，所以，管理者应把握风平浪静时的契机，做好未雨绸缪的工作；不要等到事情发生，为了争面子而火上加油。例如，养牛业报告书要求英国企业者共同进退的劝告，其错误便在于不得其时，因为那时候英国企业界正陷于困境。而且，该报告书还强横地把不景气归咎于企业工会，从而抹杀了报告书的整个价值。由此看来，解决任何问题的方法乃在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。德国的企业民主制度的成功，就在于该制度的具体形式，成立在多方压力与要求之前。
然而，这条防范于未然的原则，其应用是要以信息的传递为基础的。由于今天大家多将劳资冲突说成是“沟通的失败”，因此，资方或企业负责人拼命搜集老旧的年度会报，不定期的通告，以期能使劳方得知公司的动向。但是，这种做法很显然是不成功的；理由是，真正的沟通方法不只是资方单向劳方发出信息，同时也是向劳方收取信息。如果这种一往一来的方法能经常使用，那么，即使双方都有点厌倦沟通会议，其成果总会出现在冲突发生时。而对所有专门负责人协商或谈判的组织而言，事前的互通信息也是很有用的方法。
一提到“如何管理”，企业或组织的负责人总会有点头痛。因为，管理这档事，要么就是去做，不然就是去讲。但无论如何，我个人认为，“如果管理者与被管理者之间相安无事，则管理者仍须有所作为即尽力与对方沟通；但假如被管理者有所抗议，有所要求，那么，管理者就该顺应对方合理要求而让步，因为，这样的妥协是坚强的表现。”这种说法虽然与史丹斯的原则背道而驰，但二者中孰优孰劣，是值得我们作进一步讨论的。
莎莉·威廉斯女士
——议员，社会民主党创立人之一 英国工会与资方交涉的目的，仍然不离工资和工作时数这两个项目；即使工会已将交涉范围扩大，但每当谈判不扰时，最后还是以工资与工作时数为争取目标。然而，这样做不论对于资方或劳方而言，都不见得是最好的谈判方式，因为，双方为工资争得面红耳赤的期间，也就是工会更容易争取到其他很多目的关键时刻，所以，工会无须划地自限。举例说，工会可以要求改善工作条件，如弹性工作时间，良好的工作环境，以及各种工余娱乐设施等等。比起其他国家，英国是比较忽视这些工作条件的。虽然，你可以认为这些并非很重要，但我的美国生意朋友指出，他们希望自己公司所能提供的工作条件，在素质上远胜于英国的公司。 他们还�