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的票据，通常也会随着销售的情形而变化。因此，也可以使用周转率来算出这些增加额：
保证付款票据周转率＝销售额/应收票据。
3。赊买货款增加
这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是依据周转率求出：
赊买货款周转率＝销售额/赊买货款。
4。贴现票据增加
贴现票据与短期贷款扮演着类似存款的缓冲解色。如果连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等，还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据的增加来调整。这虽然也是利用贴现票据周转率算出，但是可以设定它的金额为’周转资金的用途”的应收票据增加的八至九成左右。为什么呢？因为应收票据的增加部分，未必能够全部贴现。
5。短期贷款
将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票据增加为止，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款”了。
□ 对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表”
至此，已制成“资金运用计划表”了，但问题并不在于此“资金运用计划表”的制作，而是必须慎重判断并决定是不是应办理“长期贷款”，并且按照提示于计划书上的“设备投资”进行。
（1）利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资”所获得的“完税后利益”与“折旧费”（统称“企业流通资本额”）本维持，那就相当理想了。
（2）如果利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额，仍然无法维持时，那就必须进一步判断：“以总企业流通资本额是不是能够维持？”
（3）虽然最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维持，但经过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内了。
在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳的，其模式是先“积蓄”而后“投资”，然后再连结到“积蓄”，最后再度“投资”。另外，还有一种“借款前导型”的模式，也即先“贷款”而后“投资”，然后利用投资所得的利益与折旧费来“偿还”，在此期间或多或少有些“积蓄”，然后再度“贷款”以谋求’偿还”与“积蓄”，最后三度“贷款”并“投资”。
此“借款前导型”的设备投资，在过去经济高度成长下，曾经被认为是常规，广受采用。可是现在不能轻易采用这种方法，因为已无法取得所期待的企业流通资本额了。就算是能够获得折旧费，却依然无法得到适当的利益。过去“借了钱，本金和利息就该从利益中偿还”的法则，已被现代社会所推翻。
可是，在现今经济安定成长期，由于企业之间竞争激烈，如果没有冒险投资的胆识，极可能遭致淘汰的厄运。因此，即使从设备投资所得的收益率低如贷款利率，企业仍然必须胆大心细地强行投资，这正是经营者最难下决策之处。
0因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅要写一期，还要写好几期，而且必须尽量计算由于贷款而支付的利息是否会形成经营上的巨大压力。
将记载于“资金运用计划表”上的计划（估计）数字在前期资产负债表上增减，就能够制作出“计划（估计）资产负债表”。利用此资产负债表，就可以从事“财务分析”，进而能够预先掌握设备投资的效益。
□ 治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤
一个企业万一罹患了“心脏病”该怎么办呢？先决条件是谋求收支平衡与安定。下面介绍治疗企业“心脏病”的方法。
取得预收款
分析公司本身的长处，如果认为商品、技术或促销手法等方面具有强大的优势，就要利用这个优势来实施“预收款（advances received）”的方法。当然，处理方式必须逐一跟顾主进行秘密交涉。
2。缩短收受票据的兑现期
为了使开支与收入保持平衡，必须尽量缩短对方付给己方公司的票据的兑现期，如果能收取即期票据更好。
3。增加现款收受
现款要比票据有效得多，这是不用赘述的。可是，如果被对方摸清楚你的底细，那么，该现款恐怕有被讨价还价之虞。因此，必须提示一个条件，例如应收票据多少，现款就要多少，处之泰然地和对方交涉。
4。变卖固定资产
一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，并且逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需要？除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。
5。扩大与金融机构沟通的渠道
这一点，平常和金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪很难达成目的。不过如果能把“起死回生”的方案拟订有条有理，或许能使金融机构接受。要这样做，最好是补送一份“计划书”或“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法谈成的。
6。付款的延期
最重要的关键当然在于“催入、制出”。然而这就要在支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有“延期偿还本金”，也有一般的“延期支付赊买货款”。
7。设法延缓支付
在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经接受对方“债务延缓支付”的请求吧！如今，己方公司也应尽量向债权人请求债务延缓支付。
8。延长支付票据的兑现期
设法延长公司所应支付的票据兑现期。
9。减少支付现款
如果已经被逼得无路可走，那么，“一般小额付现”也要改为远期支票或以票据付款了。 10。彻底节减经费
企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实了解哪些人有权使用经费，进一步再确实了解这些人开支的经费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。
11。维持现况所需要的支出
为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其它支出必须严格管制，必须先有使收支平衡的念头，再作处理。
四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统
一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。
此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的，绝对不能说因为是中小企业，所以骨骼较细比较好，或较脆弱才适合身份。 另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位（部、科、班、室、局等）不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩！
关于这一点，前面曾经说过，骨骼（组织）本身具有原始机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下：
（1）组织单位的编制；
（2）确立指示系统与命令系统；
（3）确立报告（信息）系统；
（4）明确划清业务分担界限；
（5）适当分派人事；
（6）明确划清职务分担界限；
（7）权能的分层负责；
（8）确立业务管理系统；
（9）确立会议机构；
（10）确立营运制度。
上列组织的十大任务中，第一项是属于业务实务，另外九项则是建立组织架构的先决条件，综合这十项才成 “业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时，必须特别留意这十个项目。
□ 要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期
检查组织单位的构成时，如果能回溯到公司业务的雕型期，那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。
1。经营者业务
这是谋求己方公司得以继续生存的业务，也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务，是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂？能否维持、成长、发展？这些都关系到担任此业务者（经营者）的能力。
2。缔造直接收益业务
企业的目的在于获得收益，