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企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。
事例1 产品销不出去却一味增强生产力
町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷
于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用
。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。
这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。
人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部
人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极
力反对购买新机器。他提出他的理由：
“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机
械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。
刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗？这才是最大的问题！这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。
站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。
据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8。3％，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。
再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。
本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。
町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”？
事例2 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加
“Saito Food Service”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。
幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。
依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚： “依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它
撤走。这不是太自私了一点吗？做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努
力多想出一些争取顾客的点子如何？”
可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。
既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
依田社长的确打错了算盘！所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。
依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。
这种无法获得收益的情形，可以说是患了“收益吸收不良症”。
六、收益结构脆弱症病例
企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长
肝脏在人体内默默地工作。因此，肚脏如果受到侵犯，身体就会受到很大的打击。身
体所需要的三大营养是糖类（碳水化合物）、蛋白质、脂肪。肝脏具有将营养变换为人体所需形态的功能。譬如说，饭或面包是碳水化合物，当吃了饭或面包，它就在肠内被转变为葡萄糖而进入肝脏，不过，葡萄糖直接存入肝脏内，恐有导致糖尿病的危险。因此，肝脏必须将这些葡萄糖转变为肝醣贮存在脏内。在山中遇难而无法摄取葡萄糖时，肝脏就会将肝糖还原为葡萄糖以供应身体上的需要。此外，蛋白质通常是变成氨基酸之后才进入肝脏的，而肝脏则具有将氨基酸转变为种种蛋白质的功能。为什么要再度变成蛋白质呢？因为氨基酸本身一燃烧就成为能量，然而，人类如果要成长，就必须把食物变成身体的成分，而把它贮存起来。 脂肪也是一样，先在小肠中靠着肝脏所分泌的胆汁与消化酵素而分解，然后在大肠再度合成为脂肪，并流入静脉里面运送到身体的每一个角落，被当做能源贮存下来。
由此可知，肝脏就如同一座大化学工厂。
肝脏除了扮演化学工厂的角色，同时贮存养分之外，也进行着所谓的解毒作业。肠也会吸收有害的物质，但是必须由十脏把它化为无毒，或变换为尿液而排出体外。
此外，肝脏也能制造胆汁，以帮助肠消化食物。
据说肝脏有五百种以上不同的功能，在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。
肝脏有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。这些肝病共同的特点就是胆汁�