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（４）执行的定期性。营销审计并非权宜之计，而是需要定期而持续地进行的。及时找到问题症结，将有助于改进销售，提高效益。
□ 制定营销战略的基础审查
公司的营销战略应该建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平衡。这是制定营销战略的基础。营销战略审计的内容是以下几方面：
１．营销目标
（１）要求营销目标符合国家宏观经济状况，反映市场的需求，并与环境变化趋势保持协调，与公司内部资源的应变能力保持平衡；
（２）要求营销目标全面反映营销的各个环节正常运转，克服单打一倾向，以防止市场脱销或库存积压；
（3）要求营销目标确定优先次序，应切实理顺各个目标之间的关系，合理地确定各个目标实现的时间顺序，并能抓住有利时间，引导市场营销向预期目标发展。
市场机会分析
（１）弄清市场有些什么需求，他们愿意付出多大代价？
（２）弄清能为公司在近中期获得最低限度的利润是多少？远期能给公司发展提供什么市场机会？
（３）弄清本公司产品和相邻产品的关系，会给产品销售造成多大影响？
３．竞争者有关情况
（１）竞争对手的生产规模、地理位置、营销战略以及领导班子的素质和决策风格；
（２）竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等等；
（３）竞争对手的市场地位，包括目标市场、销售量及期增长率、市场占有率、市场覆盖以及发展新产品、新技术、新工艺的力量；
（４）竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、流通渠道的构成、销售网点的分布、各个流通环节的差别，以及各代理商的态度、销售服务项目、服务网点分布等；
（５）竞争对手的促销活动，包括销售策略、推销方式以及广告宣传等；
（6）竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成、公司资金来源和占用情况、公司主要经济指标完成情况以及信贷能力和其他筹资能力；
（7）竞争对手的技术素质和管理素质；
（8）竞争对手的自然资源状况、能源供应状况、原料供应渠道以及原料价格变动的承受能力；（9）潜在竞争对手的有关情况。
４．内部资源
（１）产品评价。通过与竞争对手的产品比较，评价本公司产品质量、技术、功能、价格、服务等方面的优缺点，以确定产品赶超目标；对照用户的要求，评价产品满足用户要求的程度，明确产品改进方向；评价产品对公司利润的贡献，多品种生产要弄清每个品种对公司利润贡献的大小和对公司总利润的影响程度；评价产品的前途和风险，即产品的市场需求有没有发展前途，产品在激烈的市场竞争中有没有生存能力，预测各种不利因素对公司会带来什么风险。
（２）职工素质评价。
公司职工的素质在很大程度上决定着公司兴衰。因此，必须全面检查了解本公司职工的素质特别要了解关键的技术人员、管理人员和技术工人的情况，以使营销战徊能与公司的人力资源相适应。
（３）内部物质条件评价。即对公司营销活动的物质基础进行评价，主要包括公司的生产能力、技术水平、原材料来源、信贷能力、筹款能力和信息灵敏程度。通过这些评价，明确公司在营方面能干些什么。
５．公司实力和弱点
审查公司实力和弱点的目的，在于认清公司的竞争优势，这是营销战略的核心所在。一般可分四个步骤进行检查：
（１）评价当前公司的市场位置，即在竞争中的位置；
（２）分析公司面临的外部环境，即主要的机会和威胁；
（３）分析公司主要资源的技术；
（４）找出存在的差距。这里要特别注意怎样正确分析判断其优势或劣势。由于公司的类型不同，产品的批量也不同，所以可分别或综合运用产品寿命周期曲线等分析方法来判断，而判断的重点是产品／市场的发展阶段，而不是行业和吸引力。这是因为，即使行业的吸引力不大，公司处于高度发展的行业之中，如果公司本身经营管理不善，同样不能形成竞争优势。相反，公司虽然处于衰退行业，但由于营销绩效卓越，结果不仅能生存，而且会有良好的经济效益。
□ 关于营销战略类型的审查
营销战略是以产品／市场发展阶段的角度作为出发点的。对不同的营销战略类型，应采取不同的审计方法。
１．“增加份额战略”
公司采用此种战略的目的，是为了改变公司的市场位置，有效而持久地增加公司的市场份额。采取这种营销战略，通常是发生在产品／市场发展的开发阶段。公司采用这种战略必须具备如下条件：
（１）需要大量投资。产品和市场都在发展，公司要增加市场份额，必须投入大量资金。 （２）公司必须预测到竞争位置不断变化的结果。行业内各个公司为了增加自己的市场份额，不断地增加投资，导致原有的竞争位置发生变化。有的可能从弱的地位上升到强的地位，有的则可能下降。
（３）公司应针对市场的不同需要随机应变，确定竞争的重点，从而建立本公司的优势。 （４）公司要具有高度的开拓精神，这是开发阶段最关键的一着。
上述四条所起的指导作用有多大，最后取决于公司本身独特的创造性。
２．“增长战略”
增长战略的目的，是在市场迅速发展的条件下，保持公司现有的竞争优势。采取这种战略一般是在产品／市场发展的成长阶段。这个阶段的特点是：市场增长由慢到快，然后逐步趋于缓和，同时竞争比较激烈。因此，为了实现增长战略，一般应注意：
（１）公司必须取得与市场发展相适应的资源，以及融通资金、扩大销售渠道，从而保持当前的竞争位置；
（２）在市场增长变得缓慢而竞争更加激烈的时候，公司为了有效地竞争，需采取强有力的竞争手段，力图促进市场增长。
３．“利润战略”
利润战略的目的，是为了最大限度地增加公司现有的资源经济效益的提高。采取此种战略多半在产品／市场发展的成熟阶段。这个阶段的特点是：市场增长变得比较缓慢，竞争也相对稳定。因此，便追求最大的获利能力，以便取得最大的利润。具体审查时要注意到：当产品／市场发展到成熟阶段，公司战略重点就应从市场开发和获取资金转向市场细分和资产利用。公司执行这种战略应做好两件事：第一件事是为了更好地适应市场需求，公司应当重新调整、合理分配现有资源；第二件事是要密切监视公司外部环境的变化，从而及时提出公司进一步发展的行动方案。
４．“集中市场和削减资金战略”
这个战略的目的是要重新安排生产经营规模和资金，增进公司的短期盈利和长期效益。采取这种战略一般在产品／市场发展成熟阶段或开始衰退阶段。公司采取这种战略是为了恰如其分地缩小公司经营规模，削减投资总额，并将战略重点集中在具有最大优势的细分市场上。这种战略的具体实施应考虑到公司销售额与行业领先公司销售额的比例关系。如果这个比率在１５％或１５％以上，则可以采用信中市场战略，相应地调整投资水平；如果销售比率在５％以下，公司则应大幅度削减资金，将市场集中在栽一范围内但又不会被侵占的细分市场上，以防御同业竞争者袭击，同时积集力量，及时出击。如果公司这样去做有困难，那么，就要考虑是否打算清理业务，准备退出市场。
５．“转变战略”
这种战略的目的，是尽快地阻止和扭转衰退的局面。公司在决定采取这种战略时，应考虑两个问题：
（1）公司还能在长期内获利吗？如果能，那末在长期内继续经营的价值是否大于清理的价值。
（2）引起公司产品／市场发生衰退原因找到没有？是战略本身无效，还是执行战略过程中方法和策略不当？如属于方法、策略不当，则应改进执行，以免公司资源和技术继续受损；如属于战略本身缺陷，则应重新制定新的战略方案，尽力保护执行新战略必备的资源和技术。
在审计过程值得注意的是，不管公司采取什么类型的转变战略，在接近破产的情况下，公司
要充分利用现有的资源，大�