按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
（3）今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行这一种工作？这一种工作有无可能提早一些进行？
（4）今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效率？
（5）今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间无工作效率？
（6）今天工作过程中最大的干扰是什么？
（7）今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误区？如何克服它们？
（8）今天做了哪些不必要做的事？
（9）今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？
（10）今天花费了多少时间做重要的事？
（11）今天花费了多少时间做不重要的事？
（12）今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？
（13）今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？
（14）从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用？
有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他（她）们，以使你的时间记录更加精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：
（1）因欠缺计划而导致时间浪费；
（2）因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费；
（3）因拖延而导致时间浪费；
（4）因不速之客的干扰而导致时间浪费；
（5）因电话的干扰而导致时间浪费；
（6）因会议过多与过长而导致时间浪费；
（7）因文件满桌而导致时间浪费；
（8）由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；
（9）由中餐所导致的时间浪费；
（10）因“事必躬亲”而导致时间浪费；
（11）与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；
（12）由上司所导致的时间浪费。
误区之一：工作没有计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事，管理者将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给管理者”。
数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。史瓦的答复是：“哪些观念基本上不是简单的？”。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤：
（1）确立目标；
（2）探寻完成目标的各种途径；
（3）选定最佳的途径；
（4）将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；
（5）编排每周或每日的工作次序并加以执行；
（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人。
对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去，任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
工作不做计划的原因及剖析
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。究其原因，不外是：
（1）因过份强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；
（2）不做计划也能获得实效；
（3）不了解做计划的好处；
（4）计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
（5）不知如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：
（1）固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？
（2）在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理。
（3）不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组，就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和，要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；计划时间较长的那一组工作的成果，在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。
许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。
（4）由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果在无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。
（5）在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。
从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所�