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人数再多并非不怕陷阱，战国时长平之役，赵卒虽以四十余万人之众，仍落入秦军包围而挨饿，最后还被迫投降坑杀。汉中一带的山岳地形，满布天井、天牢、天罗、天陷及天隙等险要，以石穴丛林等障碍，最怕身陷死地而无逃生余地。山林还不利于魏军骑兵的奔驰，山谷中的关隘其中还有「一夫当关，万夫莫敌」之险要，兵卒虽多，忽略地形的限制，岂不大意。
诸葛亮已有大军，兼有地利，司马懿如郭冲所称，虽有二十万，但仍未必占尽上风。而且郭冲最大的失误，就是忽略蜀兵诸将的存在，司马懿屈指可算出北伐诸将的所在，面对只剩诸葛亮一人的军队，除非司马懿目中无人，看不见魏延、高翔、赵云及王平等蜀将。否则司马懿则应推敲这些蜀兵诸将是否正埋伏有以待之，诸葛亮在后来善用诱兵斩杀张合及王双等人，更证明魏兵冒进的下场，自食轻敌的恶果，恐将遭身死败亡之途。
诸葛亮的空城计，最早不是出现于明清以后的《三国演义》，反而出现于来自于正史陈寿所著《三国志》的附注（郭冲三事），而且后者还比前者不合理。
从诸葛亮的失败看领导者的定位
功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。
在这首诗中，大诗人杜甫对诸葛亮的敬仰与惋惜之情跃然纸上，千百年来，诸葛亮是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的，他未出茅庐，先知三分天下，他草船借箭，火烧赤壁，赚荆州，取成都，夺汉中，七擒孟获，形成三分天下中的蜀汉基业，他忘我工作，积劳成疾，直至病死军中，他的“鞠躬尽瘁，死而后已”，成为后世为官的最高准则。
然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀汉集团还是三国中最先破产的一个。诸葛亮是个有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作为个人的诸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作为一人之下，万人之上的诸葛亮。借用西汉初年的一句话，蜀汉的霸业真是“成也孔明，败也孔明”。
诸葛亮之败，败在错位。用今天的话说，就是没有明确领导者的定位。
领导者的定位，就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，还要让别人相信自己的选择是正确的，愿意沿着梯子向上，直到“手可摘星辰”。除了需要敏锐的判断力和战略的眼光外，用好人才，充分授权，选好接替自己的人，恐怕是领导者最重要的任务了。
现在我们就来看看，诸葛亮在用人、授权和接班人选择这三个方面做得如何。
用人
用人之道，是领导才能的最重要组成部分，它是领导者实施领导过程的重要工作，正确用人必须实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰，达到“人尽其才，才尽其用”。
比如马谡，才气过人，有一定的军事理论知识，是个不可多得的参谋人才。建兴三年，诸葛亮征南中，马谡为其献计：“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策，七擒孟获，平定南方，使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿，为蜀汉暂时除却一心腹大患。
但马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将，他精于战略，拙于战术，也有言过其实的缺点，刘备向诸葛指出过这点，说马谡“不可大用”。然而，由于诸葛与马谡有着深厚的个人交情，诸葛不仅对刘备之言不以为然，而且一意孤行，建兴六年亮出军向祁山，时有宿将魏延、吴懿，诸葛亮力排众议，令马谡为先锋，统军在前，与魏将张郃战于街亭，为郃所破，士卒离散。诸葛如果能接受大家的意见，令魏延等为先锋，可能不至于会有街亭惨败。街亭之败，不仅使蜀汉遭到重创，断送了首次北伐，也断送了一位良好的参谋人才。
马谡这样一个善出奇计的谋士在街亭惨败，从表面看是马谡无知所致，而实质上是诸葛亮用人不当所致。而且事后还反省自己，斩马谡后哭曰：“吾想先帝在白帝城临危之时，曾嘱吾曰：‘马谡言过其实，不可大用。’今果应此言。”他想到的仍然只是把庸才当成了人才用，始终没有明白自己用人失当是失街亭的根本原因。
授权
在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点，甚至越俎代庖。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工有可能变得消极、怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。
诸葛亮为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳， “自校簿书”，“罚二十以上亲览”，以至积劳成疾，过早离开人世。其在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”其对手司马懿有评价诸葛亮说：“孔明食少事烦，其能久乎！”。
而在西汉时期，陈平任汉左丞相，皇帝刘恒一日问，全国一年审决了多少案件，全国一年的财政收支有多少，右相周勃答不出来，刘恒问陈平，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管？”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应该问治粟内史。”刘恒又追问：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陈平答：“ 宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸候；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”帝乃称善。
陈平、诸葛亮是当时的高官，作为领导者，一个重要职责是“授权原则”，把精力集中在重要事务，下属获得一定的职权和责任，就能独立地发挥自己的才能并取得成就，在成就感的激励下取得更大的成就。一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比别人强，而在于具有调动下属积极性。不授权的领导不仅对领导者本人不利，他的下属还会感到自己不被信任，独立创造力不能得到发挥，因而会失去工作的积极性，这种领导方式还会失去发现人才、培养人才的机会。
因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性，赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。
当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。
育人
培养人才是领导的重要职责，正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器”。培养人才，对于被培养人而言是一种激励，有利于加强下属的参与管理，将繁琐的较小的工作交给下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。
蜀汉初期，诸葛亮所领导的集团还勉强算是一支实力比较雄厚的人才队伍，有五虎上将关羽、张飞、赵云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于诸葛亮长期的亲历亲为，蜀汉的人才梯队最终没有形成，最后诸葛亮指定降将姜维为帅，也只因朝中无能人不得已而为之，正所谓“蜀中无大将，廖化为先锋”。
诸葛亮非常清楚蜀汉人才状况，但并没有引起对诸葛亮培养人才的高度重视。
首先，未选拔任用才能超过自己之人。虽然他从下层提拔了蒋琬、董允、杨洪等人物，但这些人比诸葛亮更谨小慎微，更没有开拓进取的精神。《三国志》之作者陈寿评：蒋琬、费祎“咸陈诸葛亮之成规，因循而不革”，姜维“黩旅，明断不周，终致陨毙”。
其次，不给人才改过自新的机会。第一次北伐，失街亭而斩�