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们尽量发挥并且以工作为荣,借此而给他们帮助。
持 Y理论的经理人会促使别人意识到成就的需要。他是为了别人的成功而指示别人工
作。他欢迎别人采取主动。他是运用别人的自我价值意识以及别人的建议,而不是把自己的
重要性压在别人上面。他会寻找有利于部属的机会,而不是只求有利于己的机会。他培植别
人承担更多责任的能力,并且确信别人承担得了。
我们在这里所要寻求的经理人,并不是那种把全副注意力都放在如何使部属愉快,以便
能使他们替他工作的经理人。他应该在组织需要的机构中促使人们达成他们的目标。使得部
属愉快的是成就感。部属的感觉越愉快,愈会努力工作;部属愈努力工作,愈会有成就感。
这是一种无限的延伸。
如何才能做到这样?把这些要求与我们早先讨论过的知识和技能领域对照一下,把这些
要求与我们早先讨论过的个人特质和态度对照一下,你会发现它们彼此都会吻合的。这指出,
他们是沟通者、规划者,他们体谅别人、有活力、有远见、有眼光,他们能够跟别人建立融
洽关系,能给别人提供方向,也能提供别人价值感。这种经理人知道,也期望达成高绩效,
他愿意承担责任和分享荣耀,并且也会去做一切有关优异领导的其他事情。
这一切都是始于这个观点:经理人所要扮演的角色是如何使别人有效扮演他们的角色。
经理人的目标之所以能实现,乃是因为每一个人的目标都能实现。这中间没有欺骗,也没有
操纵或诡计。这不是“我赢,你输”,而是“我赢,你赢,我们都赢了”。这可以使得人人为
人人而做建设性的努力。
36展示影响力
经理人的效能不但要按照他“所做的事”来衡量,而且也要按照他如何做来衡量。由于
管理不但涉及经理人,而且也涉及被管理的人,因此这就产生了另一前提:经理人只有在得
到被管理人的容许之后,才能发挥他的职能。为了显示出影响力的诸多面貌,我们列出也讨
论了一些观察到的影响力因素。它们的范围从传统所要求的知识和技能,以及个人的特质和
态度其中有主观的评分办法。
然而这对我来说似乎还不够。我的管理意识迫使我把不发生作用的事修理好,或是把能
发生作用的事变得更好。我的良知又逼我把最好的方法拿出来。因此我在深入讨论本书前后
一再提及的参与式管理时,应该不会给人意外的感觉。进而,我们还要看看这一管理风格如
何培养,或是如何加强经理人的影响力。
培养经理人影响力的方法还有另外一种—项一项地培养各种影响力。这正是富兰克
林建议的方法。他主张每次调集中全力克服一项弱点,等改过来之后再去克服第二项弱点,
如此逐渐地克服自己各种的弱点。然而我却发现我有各种弱点:如果逐项克服的话,恐怕要
终毕生之力才能完成。
我非常崇敬富兰克林,但是我要建议一种培养大部分影响力特征的较简单方法。这就是
采用参与式管理方法,然后就让它来有系统地提供必要的指导和纪律。在采用参与式管理方
法时,经理人的影响力可以完全展示出来。
参与式管理已经出现多年,并且得到很多人的支持,可是也有不少人坚持反对。在我们
开始说明参与式管理的积极价值之前,我们先来看对它的某些批评并且逐项提出答复。
参与式管理就象让难民来管理收容所一样。这种观念反映出说话者对别人所持的看法。
如果他对工人持这种看法。则恐怕还要相当一段时间才能改变他的头脑,经理人必须首先承
认别人可以提出有意义的建议,然后才能考虑是否要让别人参与规划以及决策制定的过程。
我们这里所谈的管理风格是奠基于开放和信任,如果不能以信任为出发点,则一切都无从谈
起。
这是一个企业,不是一个民主政体。把参与式管理视同一种民主政治(一人一票;赞成
者“举手”),也是一个大大的错误,也许正是由于这种误解,使得许多经理人因为害怕受到
别人的讪笑,而不敢采用参与式管理,别人的意见虽然可以影响经理人的判断,但是这种意
见并不是最后的决定。经理人要从提出的意见中筛出可用的部分,然后引导大家去思考,把
可用的部分变成工作计划,并且促使别人执行这个计划。如果参与式管理纯系一种民主政治
的话,我就需要赶快发明一种新的管理方法了。
太耗费时间。它确实耗费时间。柏金森法则认为工作会自行膨胀,来填满分配到的时间,
我也同意参与过程可能要耗费很多时间。然而在开会时,经理人可以让会谈内容漫无止境地
扯下去,也可以控制讨论的幅度。这完全是一种时间管理问题,并且一切进度都是操在经理
人手中。就另一方面来说,当你先与有关人员做了沟通,使大家对工作方案的内容和做法都
有了充分的了解,你在以后阶段可以节省很多的时间。
它削弱了经理人的地位。只要你不容许,它就不会削弱你的地位。事实上,参与式管理
还能加强经理人的地位。因为在公开的讨论中,你有机会展示你的知识和判断。当你逐渐认
识参与者之后,参与者也会逐渐认识你。你对参与过程的事先规划,以及你对参与过程的处
理,一般来说都会给你带来利益。经理人的地位是一天一天地建立的。当你让大家一起参与
工作,将要比你把自己孤立起来发号施令,更能争取到别人的合作。
人们会无所适从。在第一次实施参与式管理时,也许是如此。我记得自己第一次对一群
习惯于指示式管理风格的人采用参与式管理时,我问他们有无任何建议。他们不但迟迟不肯
开口,而且心中怀疑我的意图。第一次讨论就这样结束了。会后他们当中有人说:“这个新
来的家伙好象对他的工作不太了解似的。”然而随着参与方式的逐渐进行,他们提出的建议
愈来愈多,最后终于使得大家都能以自己的工作为荣了。
参与式管理有许多特色和规律,其中包括目标管理、组织发展以及团体的建立。许多行
为科学家和管理专家都在这方面提供了真知灼见。
马斯洛的需要层次论当然是这一切的基础。赫兹伯的动机卫生学理论,他的“满足
者”和“不满足者”启发了对组织中工作人员的研究。阿基里斯提出了个人和组织目标的统
一,则又加上了一个有趣的方面。李克特对于组织结构以及人们相互关系的关切,也对现代
管理的思想提供了重要贡献。马克奎格的 X理论和 Y理论对于企业环境中工作人员和经理人
的关系提供了卓越的见解。经理人如果想要增加对管理的了解他们在与别人的关系中所
扮演的角色就一定要研究一下这些学者提出来的理论。
我之所以要提及这许多学派的思想以及提出这些思想的学者,乃是因为我的观念都是从
他们那里得来的。我认为我们不必只崇拜某一个学派。我这里提供了各学派的思想,只是让
你有机会知道一些有关参与式管理的思想,并且告诉你经理人运用这种管理风格是可以得到
影响力的。
参与式管理是三种管理方法中的一种。它恰好处在指示式管理和自由式管理的中间。指
示式管理是由经理人把持一切,而自由式管理则任由工作人员自行处理一切。参与式管理是
介于二者之间的一种管理风格。这并不表示它是一种妥协,或是二者的混合体,而是容许经
理人随着情况的需要转换采用另外两种风格。虽然这不是它的目的,但是讲求实际的经理人
将会发现这中间有一种非常积极的利益。对此,我们需要再做一些解释。
大多数的运营情况并不容许我们召开会议或是跟别人磋商,某些事情必须立刻做,某些
行动即使有充分的时间,也没有仔细筹划的必要,这时你可以自行判断,叫进有关的人,告
诉他们去做什么以及如何做这就是指示式管理。这位经理人也许被别的方案缠住了,这
时如果出现了紧急事情,他也只能希望某人能圆满地加以处理这是自由式管理。我认为
只有参与式的经理人才可以暂时性地采用另外两种管理风格,而且可以有相当把握。
当指示式的经理人“不得不”让别人采取行动时,他就必然要招致损失。甚至当他在外
面度假或出差时,他都不能�