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一个可爱的男人，一定有一些独到的“叛逆”之处；
一部不朽的文学巨著，一定具有一种批判的精神；
一个成功的老板，一定有一种反常的思维。
这种反常的思维，帮助大家战胜困难，鼓励大家走出困境，在面对经济危机的今天，这种品质尤为可贵。
——从四方面积累管事阅历
在“做事”部分，我们知道了王永庆卖米的经历。
那时，他是个学徒，以“做事”为主。在创业当老板，当上台塑集团的大老板后，他是如何管事的？
为什么王永庆90岁还在管事
——管事，是大老板一生无法辞去的工作
王永庆是华人做实业的永远的楷模，直到90岁他还在管事。
他管的都是些什么事？
第一，管制度，建立联动组织机构。
在治理台塑集团的漫长过程中，王永庆始终注重制度建设。台塑集团的优势在于制度的缜密性和执行的彻底性。
台塑集团旗下几家大的生产企业及其几百家子公司共同组成了一个庞大的关系企业。
从表面看，台塑集团是几家独立的公司，但实际上是一个紧密相连的网络。各公司间在纵向上是上下游垂直整合关系，在横向上是相关多元化关系。
就像外界在与其中的一家公司打交道时，整个关系企业会随之而动一样，其内部的任何一家子公司，皆不可能脱离整体而存在。因为关系企业的架构承担并抵消了各子公司独立运作时要承担的巨额成本。
换句话说，真正能够主导台塑集团制度建设与维持投入的关键，是企业这种组织形式本身。
第二，改善管理，创立“合理化管理”理念。
王永庆创造了一个伟大的管理理念：合理化管理。
各位学管理、做管理的朋友，请你牢记以下这句让你终生受益的话：管理，没有先进与落后之分——只有合理与不合理。
经过多年的摸索，王永庆创立了“合理化管理”理论并将之一一付诸实践。
这套理论的基本概念是：在产业特性的一定前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，然后沿生产与管理流程，逐项作“异常点”的深入分析和持续改善，以促进效益的提高和成本的降低，从而达到最合理的境界，如此循环往复，永无止境。
第三，抓成本，创造“单元成本分析法”。
王永庆的一生，是与成本作最坚决的斗争的一生。他在管理上最伟大的具体发明，就是他创造的“单元成本分析法”。
王永庆的创新之处在于，他在原来的“单位成本分析法”的基础上，提出了独特的“单元成本分析法”。后者强调：对构成产品成本的各个最小单元，进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点，并进而解决问题点的一整套作业办法。
这套办法将管理学当中常说的“成本控制”“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。
王永庆的独到之处，在于“追根究底”和“坚持不懈”。
他采用了“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”这样一个模式，再循环进行。
因此说，“单元成本分析法”的关键之处，不在于分析会计数字，而在于分析产品成本结构的实质背景，亦即分析到最后一点，直至找到构成产品成本最小的那个单元为止。
他在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间。他每引进一套设备，都会采用“单元成本分析法”，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做“点”的改善，也就是长期通过一点一滴的做法，去实现整个生产流程和管理制度的合理化自我变革。
合理化管理是靠不断检讨、修正与改善得来的，而且必须认真执行才能有成果。
因此，王永庆认为，“管理”一词本身并无好坏之分，也无国别之分，要看是否能切合企业本身营运发展的需要。
王永庆当上大老板后，还在管事，但是，他只管三件事：
制度建设、合理化管理的改善、降低成本。
在我们还没有机会当上老板之前，我们要管好四件事，比王永庆要多一件，而且，是不同于他的四件事。
那就是决策、分工、指挥、总结。
当老板，要从四个方面积累管事阅历
1管事第一步：决策。
决策，就是拍板。
香港电影中，常常有这样的情景：
黑道老大威风凛凛地把刀往桌上一拍，大喊一声：“话事嘅（的）人出来！”
这句话，用广东话一喊，别有一股江湖的豪爽味道。
话事，就是做主、拍板，有决定权的意思。
如果你刚刚出道管事，告诉你一个避免决策失误，又不失面子的小秘密：
凡是重大的事都让大家弄两三套方案，美其名曰“集思广益”。
然后，对这两三套方案进行利弊比较，找出利大于弊的方案。
再把其他方案的优点综合起来，一起往里“揉巴揉巴”，这时候你再外行，也能看出个八九不离十了，一板子拍下去，错也错不到哪儿去了。
因此，有人说决策就是做选择题，这话有一定的道理。
揭开了决策的神秘面纱，你对“管事”就开始入门了。
2管事第二步：分工。
分工，就是把事情落实到人。
拍完板，事情就这么定了。
接下来按程序，就事论事把它分下去给不同的人去做，这就是分工。
3管事第三步：指挥。
指挥，就是看看各人的进度，让大家协调前进，避免有人拉团队的后腿。
4管事第四步：总结。
总结，就是一件事做完了，大家回顾一下利弊得失，便于以后工作。
管事，就是这么回事，简单吧。
如果你是打工的，退休后就可以不管事了。
但是，如果你是老板，而且是大老板，你会管到最后一天。只不过管的内容不同罢了。
要想将来像王永庆一样管“大事”，你必须先学会管“小事”的四个基本功。
——发现问题，并寻求有效措施的阅历积累
作为老板，针对问题找出答案，然后决策，这些当然简单。
然而，要针对哪些问题呢？如何找出这些问题呢？
我们如何学会从细微处，去发现一些深层次的、全局性的问题呢？
我在念MBA时，有一位据说是从“上面”下来的老师曾经说过：总理的工作也不是很神秘，也是“看报表掌握大势，走基层掌握实情”。
自从实行市场经济后，国家每次经济工作会议，有几个宏观控制指标是必不可少的：
一是通货膨胀率，这关乎货币、投资与物价稳定；
二是就业率，这关乎消费能力与社会安定；
三是固定资本投资规模，这关系到更多的方面。
国家根据这几个指标，把复杂的经济运行，控制得简单有效。
如何发现全局问题
如果公司的总部，肩负着宏观、微观管理兼顾的重任，管理着几十个分支机构，产品遍布全国各地城乡，如何对销售进行全局性的管理呢？
我觉得应该“看报表判断异常，走市场提出对策”。
报表有三类。
一是动态分析。
（ 1 ）比如说销量，用环比及同比指数，即与去年同期、上月或上一考核期相比，销量是升还是降，升多少奖励（涨不停板，奖不封顶），跌多少处罚（跌停板负责人要“下课”）。
（ 2 ）如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了则奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。
二是结构分析。
比如商场超市、药店渠道销量（费用）各占多少比例，中心城市与周边地区各占多少比例，各产品、各品种占总销量的多少比例，广告媒体、地面促销费用各占多少比例。
通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中使用在起量的季节、起量的市场，这是二八原则。
通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来，把团购搞起来，寻找增长点，这是木桶原理。
三是排序分析。
（ 1 ）用绝对数进行经销商排序、子公司排序、办事处排序、业务员排序、各产品销量排序、费用排序。
（ 2 ）用相对数进行计划完成率排序、费用率排序等。
排序是考核的重要依据，除了奖惩，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名无关奖惩，但是排在前面的脸上有光，排在后面的无地自容。
只看报表还不行，报表是果，因在哪里？
对因的判断就要靠思想了。
正确的思想从哪里来？
市场深处有最鲜活的、报表上无法体现的信息。
比如公司三令五申要实施的策�