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美国国际商用机器公司（简称IBM 公司）是西方世界利润最高的公司之
一。在80 年代，多次被评为全美最杰出的企业。与此同时，IBM 公司的创始
人沃特森也被评为近代美国企业界的十大名人之列。
沃特森在他自己所著的“企业与精神”一书中指出，IBM 之所以不断发
展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：
IBM 就是最佳服务的体现。
为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以便制
造出来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变
化，推销人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客
需求第一的原则，公司常常是以改装IBM 设备来适合客户需求，而不是要求
客户修改业务以适应IBM 公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务
的具体方法，它设有咨询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪
些方面可以采用电子计算机，并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制
程序，并代用户训练使用、维修机器的技术人员，对售出的机器提供检修服
务。
为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM 从用户的立场出
发，首创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额
及保证推销领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984 年
IBM 服务性收入约达88 亿美元，租赁收入为67 亿美元。
为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约有25
名应征者才选出一名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上
装、白衬衫、系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准他参加下午、
晚上的任何谈判，以使销售人员在客户前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良
好印象。
4。康德公司的“结合运行”精神
康德公司是美国硅谷中脱颖而出的一家令人注目的高技术企业。他们排
除了计算机可能发生的故障而获得成功：把两台计算机连在一个终端上，若
一台计算机发生故障，另一台将继续工作，从而为顾客保证了计算机的工作
能力。这种看来简单的做法却隐含着康德计算机公司的精神——结合运行。
这家公司的一切都是结合运行：人与人的结合，人与产品的结合，产品与产
品的结合，甚至处理机与处理机的结合，而其中最主要的则是人与人之间，
特别是上下级之间的有机结合。
康德公司没有正式的图表，正式的规则亦不易见，会议记录的备忘录更
是微乎其微。公司的一切工作是根据责任和时间来安排的，不存在特权。公
司里没有森严等级，但组织仍能顺畅运行，人人各司其职，认真完成工作。
导致分散的员工朝一个方向努力的主要因素有两上：一是公司不成文的规
则，这些不成文的规则很多，大都属于上述管理哲学；二是平等，员工可以
接近任何人，甚至总经理。每个人，无论是管理人员，副经理还是门卫，都
可以同上一层次沟通，没有人觉得谁比谁更有优势，康德公司在自治与控制
之间保持了平衡，而不是完全依赖集权、正式化的程序和森严的地位等级。
该公司结合运行的精神创造了联结公司员工的纽带，提高了劳动的生产率，
激发了员工的忠诚，促进了公司的发展。
5。松下电器的“松下七精神”
名闻遐迩的松下电器公司，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，
这就是。
（1）产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感
和责任感。
（2）光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如
无此精神，即不足为训。
（3）友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此
精神，就是乌合之众，无力量可言。
（4）奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是唯一途径，
和平繁荣要靠精神争取。
（5）礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦
让的美德，能塑造情操高尚的人士。
（6）适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。
（7）感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观
念，并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。
与此同时，松下电器公司把自主经营、量力经营、专业化经营、靠人才、
全员式经营、适时、求实等哲学，也列为整个“松下精神”的一个有机组成
部分。
6。 3M 公司的“开拓创新”精神
3M 公司在美国“幸福”杂志列出的500 家美国最大企业中名列第51 位。
在美国100 家主要大企业销售利润方面列到第5 位。虽然公司是大型的，但
由于坚持了其“开拓创新”的企业精神，在经营中却是十分灵活。 3M 公司
的“开拓创新”精神，主要体现在以下方面：
（1）公司产品达5 万种以上，每年都向社会提供100 种新产品。已有
40 多个分部，每年都要成立一些新分部。
（2）提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。
同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀
任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自立、革新、个人主动性和
创造性为核心的价值观。
（3）组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的
矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且
全是自愿。
（4）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新王意，他可以在公司任何一
个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创
新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工
程师，当产品销售额达到100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销害额达
到2000 万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000 万美
元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
7。麦当劳的“S。Q。C。”精神
美国麦当劳快餐店从30 多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩
展到30 多个国家和地区，拥有8400 多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得
如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S。Q。C。”精神，所谓“S。Q。C。”，。。
是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。“S。Q。C。”的企业精
神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。
麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所
有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需
要的食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两
旁开设了许多分店，他们在距离店面10 来米远的地方，都装上通话器，上面
标着醒目的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器
报上所需食品，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱
车上路。
麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进
菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为
了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经
常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变
公众那种“廉价餐厅不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和
保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、
服务、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新
型企业文化。
《CI 革命——塑造企业个性与美感的法宝》CI 设计操作指南
射不到箭靶（目标）就不算是好的CI 设计。
一、CI 的基本概念/导入态度
□领导者和相关人士的正确态度
想要导入CI 的企业，其经营者和主要的主管、相关人士，首先应建立共
同的CI 概念。许多导入CI 而失败的企业，多半由于经营者和推动CI 计划的
有关人员，对CI 存有不同的观念和期望；换言之，如果公司在内部观念不一
致的情况下，就开始推动CI 作业，大抵上即已注定