按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT 专业
厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200 万美元，各占50％的股份，成
立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT 专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了
充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的
思路，因此一度陷入价格战的恶性循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好
利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本
居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。
“如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT 的方法做IT，我们永
远也赶不上前面的厂商”，在谈到海尔PC 的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电
脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT 的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT 模式。在新的
3C 融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C 融合包括IT 企
业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。
可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT 和家电业再次进入一个可持续发展的过
程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C 融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C 融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业
的成功经验表明，3C 融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但
巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格。贝瑞特才有
了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五
年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。”
零售商为主导
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的
市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现
场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就
行了。
海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商
流系统。到1998 年，海尔在全国一级城市共设立了42 个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责
网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、
五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支
部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以
及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：
集团在全国范围内设立11 个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若
干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理
盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔
专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保
持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，
可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形
的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点
的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核
体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进
和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以
获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8…10％之间——这在家电行业已经非常好了。百货店
和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以
制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一
般仅有3…4％。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的
销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。
然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要
提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的
货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的
市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现
场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就
行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担
起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收
到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海
尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平
台，海尔的所有产品都畅销无阻。
海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期
的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管
理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品
全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示
的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供
方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商
家优势互补，实现双赢。
谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，
相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向
终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销
经