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从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。
比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、
合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10％以上。美国很多公司都设有专门的危机公
关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并
且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都
可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于
在敏感的谈判中泄密而引起的危机。
第二阶段，危机的确认。这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起
危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管
理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第三阶段，危机的控制。这个阶段的危机管理，需要根据不同的情况确定工作的优先次序。首先，让
一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是
说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一
座防火墙。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一
个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包
括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消
息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的
人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。最后，危机管理小组中应当
有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。
第四阶段，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管
理的前三个阶段处理得完美无缺的话，第四个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机
会。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你
的视野放长远一些。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是
情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。
第4 编人力资本管理模式
海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主创新的SBU ，把集团总的战略落实到每一个
人身上，从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔
的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。
只有创新，没有守业
鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱
的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞
都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有
活力。
海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新
与产品创新，从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责
任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。
当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，
才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企
业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。
海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管
理和员工的日常行为中。
在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每
天申报1。8 个专利，1。5 天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58 个系列
9200 多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历
程。
在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5 年间，其组织机构按形势需要打破了40 多次，重建40
多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再
卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔
的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人
的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。
明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M 公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中
西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。
事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M 公司，想看一看3M 到底是如何创新的。3M 公司总是竭尽
地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M 公司热情地招待了他们并回答了他
们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”
一样，创新是无法复制的。曾经做过3M 公司人力资源事务副总裁的迪克。利德斯塔德说：
“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，
如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随
着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望
落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”
为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特。冈德林在《创新沃土：美国3M 公司创新机制》一书中
写道：
“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M 公司，创新是一
种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M 公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的
总体工作环境。据3M 员工称，3M 有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M 每年研制出了大批令人
眼花缭乱的产品。”
企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。
1996 年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始
实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998
年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，
同事间都是上下级的关系，员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。
而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的
解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，
但并不是这么简单，如果说到2008 年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10 年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个�