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人人都不负责，从而产生相互推诿、扯皮的现象，其结果大大影响到组织的有效性。
“三权”胜过2000万：1984年，北京联想公司即将诞生的时候，中国科学院计算所所长找来几个人，向他们交底，“请你们出来办公司，是想埋伏一支精
兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”。给了这“三权”，公司领导人就既
有责又有权，他们说，这比20万、200万、甚至2000万元资金更为重要。他们运用“三权”把公司办得红红火火。一位民办公司的总经理自豪地告诉联想
公司的总经理：“300万元的生意，我半小时就能拍板。这就是效益”！联想公司总经理说：“我们公司有一笔500万元的生意，仅用了20分钟就成交了，似
乎也没费什么周折”。联想公司已形成技、工、贸、信息服务一体化的外向型计算机产业集团。
（3）有效组织应该是精简的。组织应根据其不同岗位的任务和目标的大小来设置机构和配备人员。庞大的部门机构将导致人浮于事，办事无效率。因此，
组织的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。一个组织应设多少级管理和一个主管人员应直接、有效地指挥下级人员的多少，这二者的合理结合取决于
各级管理人员的素质、管理活动的复杂程度以及机构在空间上的分散程度等多种因素。应根据不同组织中这些因素的不同确定组织的规模、层次和人员。对
一个已存在或处于变化中的组织，精简的意义并非意味着单纯的减少机构和人员，也不单纯是为了减轻组织负担，而最根本的是为了保证组织的有效性。但是现实中的组织大部分并非是精简的，以美国为首的西方国家大企业，从
20世纪80年代中期开始精简机构的热潮。美国从事管理咨询的卡尼公司，在1985年对41家大企业进行了一次详细研究，他们根据企业长期的经济状况，对优胜
者和失败者进行了比较，优胜企业的管理层次比失败企业少3．9层（7．2个层次对11．1个层次）。前者平均每收入10亿美元，公司总部所需的职能部门专
业人员都比后者少500人。
精简与改组增效率：在一个2万人口小镇的一名新经理决心重视顾客服务的问题。正如他很快注意到的，这个问题在于“顾客竟找不到任何一个人反
映批评意见。实际上任何工作都无人负责”。最能采取行动的小组却毫无希望地被分割成好几块。30名一般职工由7名一线领班管理，每个领班都小心翼翼地
保护自己的势力范围。新经理很快就断言：“这里缺乏横向交流沟通。”此外，已经人浮于事的上层还坐着另外两名经理（第二层监工）。新领导说干就干，他
撤销了7名一线领班中的5名和上一层次的两名经理当中的1名。即使留下的2名一线领班，也不再分别管理两个职能部门；30名一般职工合并成一个统一
小组，他们之间的交流沟通得到了很大的改进——为顾客服务的工作也随之得到改善：每月每100名订户的投诉率迅速下降了75％。
（4）有效的组织应该具有灵活性。组织的活动过程是一个动态的过程，组织的目标也是在内外部环境不断变化的情况下实现的，而且组织目标本身也是
变化的。组织机构作为达到组织目标的手段，也应根据组织在不同时期所面临的不同情况作相应的变化。灵活性意味着组织应具有一定的适应性。但灵活性
并非意味着朝令夕改，组织机构一旦建立，就应具有相对的稳定性。不停地变更组织机构和人员会使得熟悉任务的成本增大，因此要正确理解灵活性原则。
当情况发生了变化，而组织仍保证有效率，这也是灵活性的表现。在组织设计中，可以根据工作任务的性质和期限的不同，设立不同的机构。长期性经常性
任务可设立长期性机构，临时性的任务，可设立临时性的机构，同时因地制宜。进入20世纪80年代后，由于经济、技术、政治、市场等外部环境的巨大
变化，许多企业组织充分感到了不适应性。为了增加灵活性，西方国家企业也进行了诸多有益的探索。这些探索对传统的、正规的组织结构提出了挑战，而
发展出了一些新的组织构想。比如，彼得斯等人倡导的建立自我管理小组等。
建立“第四系统”：美国的李克特和鲍尔斯认为：正式组织中的专权管理方法浪费了人力资源，它不仅导致不愉快，而且促使工作效率不高和不协调，
因为它禁止信息流通并压制有才干的下属致力于完成公司目标。协商方式的管理，把决策权集中在最高层，这种方法也比较好。但只有当全体职工真正参与
制订决策，并在合作的群体内工作（李克特称之为“第四系统”），才能提高人们的积极性，唤起大家的信任，在重叠的组织组成部分内部产生有意义的连结，
并创造出高度生产率。一个在第四系统体制下工作的好管理人员总是接近人们，支持人们，信任下属，很少监督别人，但又总是接受信息，寻求参与，随时随
地与人协作。
GE公司的卡迪拉克发动机厂的组织创新：卡迪拉克是GE设在密执安州利费尼亚市的一个发动机厂。这家厂在20世纪80年代初进行了组织改革，其基
本内容包括：成立一个计划小组，成员包括经理人员和工会领导人，以及若干拿计时工资的职工，他们专门用几乎一年的时间研究工厂的组织和经营
；他们还参观其他一些地方；过去保密的会计账目公开了；制定了一套经营哲学，称为“利费尼亚发动机厂经营哲学”；建成了一套小组结构，工厂前任厂长鲍勃·
斯特拉米及其两位同事在《改造工作场所》一书中论述了这个计划小组的主要发现：“最有影响和最有力量的结论，就是利费尼亚计划小组无条件地支持和
促进组成小组的观念，这种观念成为整个新组织中心的凝聚力量。而且，这种思想是如此紧迫需要和如此重要，以至它立即成为改善经营计划以及在几个月
的实施过程中不断强调的主题。”
利费尼亚工厂以小组为重点，使组织的每个人都成为8至15人的小组成员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小
组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额
指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工厂的每一个工种。大多数颁发给提合理化
建议的奖励是按小组授予的（这也是日本人常用的又一个手段）。此外，工厂对每个人工作业绩的评价都以是否支持经营小组为重点。工种专门化实际上已经
废除。利费尼亚工厂只有一个工种——“高质量操作者”。
（5）有效组织的其他标准。前述标准是基本的，有效的组织实际还有很多其他的表现。更具体地说，还可以从组织的内聚力，民主管理的程度与效果，
授权、分权、组织内部的相互理解等诸多方面表现出来，美国的安德鲁·J·杜布林从以下方面总结了有效组织的标准。
——完成目标。只要目标不是破坏性的，如果一个组织完成了应完成的目标，就可认为是有效的。
——盈利。这是衡量企业有效性的重要标准，但不是唯一标准。
——社会责任。即公司为力求解决由公司引起的全部或局部社会问题的认真程度。
——不超支。相当于非盈利组织的盈利。
——有效地利用输入。这是以系统理论衡量效力的标准。
——提供劳务或货物的输出。
——合理完成技术工作和管理工作。
——社会价值。如果社会上某些举足轻重的团体对该组织表示满意，则这个组织工作就是有成效的。
——稳定性。指公司能长期保持其基本性格和规模。
——一体化。指一个组织有使其成员避免冲突的能力。员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小
组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额
指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工厂的每一个工种。大多数颁发给提合理化
建议的奖励是按小组授予的（�