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（3）承担的经济风险和政治风险的程度；
（4）间接成本。
收益包括：
（1）直接收益，如专利使用费及其它技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等；
（2）间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。
跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。
在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排
的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要
素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成该策略就是通过进入与目标市场有密切联系的第三方，以此为跳板进入目标市场。
例如：进入墨西哥市场，以此为跳板进入美国和加拿大市场。墨西哥是一个富于诱惑力的市场，为拉丁美洲第二经济大国和人口大国，
20世纪80年代以来，经济自由化的不断深入使墨成为世界上最为开放的市场之一。为了吸引更多的外国投资，墨政府大幅度降低关税和非关税壁垒，加入关税与贸易总协
定（GATT）。墨西哥这种全方位开放政策的实施，大大推动了国内投资和需求的扩大，从而导致进口额急剧增长。由于政府已确定在20世纪末将墨建设成世界
工业大国的目标，其市场的潜力十分巨大，墨市场最使外国公司和投资者垂涎的是它已成为北美自由贸易区的一员；北美自由贸易区是世界最大的共同市场
之一，人口达3。6亿，国内生产总值6万亿美元，贸易额64亿美元。1989年美加墨三边贸易额已达2205亿美元，1990年美墨双边贸易额为268亿美元，
同期美国进口额高达4950亿美元，美墨贸易在2000年以后达1000亿美元。加拿大是世界七大工业化国家之一，其进口贸易占世界贸易总量的4％，也是富有
潜力的大市场。而美加墨一体化后的市场总容量就不是三者的简单相加，而是在3个分量的基础上派生出若干倍的总量。这就是所谓的“纳夫塔不等式”，
即1＋1＋1＞3。
此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。例如将在1996年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性——相互开
放市场、承认差别；多边性——在整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性——开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。
事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进
入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。墨西哥市场成为一块有利的跳板。为了顺利实现这一目的，要求跨
国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。
三、全球战略
（一）全球战略
制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，即以世界范围为基准开展经营活动。公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同
时又尽可能地切合实际状况。有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。全球商务活动的复杂性和连锁性要求
通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅
考虑公司的现在，而且考虑公司未来。
全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国内市场将构成威胁。
如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不
及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出对付日本、韩国企业竞争的国际价格战
略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。
（二）全球战略的目标及其管理
全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限
度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：
①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。
②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存
下去，同时还能为进一步发展创造基础。
③发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。
④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。
全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，
亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为
了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个
国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄
断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助
于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。
再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系
网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。
白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。
（三）全球战略目标的实施手段
实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各
种手段选择：
①规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大
规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产
品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和
机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发
达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公