按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
望长远利益。③进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。直接投资有两种
基本方式：即收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或
对其实际资产进行投资。收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存
在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量的筹建工作，周期长，
有较大的不确定性。
企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。他们的目的是通过在目标
国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。
投资进入模式较其他进入模式之优点包括：①在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资
源价格便宜。②创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。③可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，
提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。
与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、
社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。
总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。
索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。
索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决
定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，
但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没
能成功，而且工厂也倒闭了。
60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大
量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货
的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。
盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。
（二）企业国际经营的最新模式
1。战略联盟：竞争的合作
当苹果公司总裁约翰·斯卡利和国际商用机器公司总经理杰克·库赫勒在一次记者招待会上宣布他们签定了结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这
一情景使世界感到震惊，这两个长期竞争对手之间的合作，听起来就像可口可乐公司与百事可乐公司的合作一样，似乎是不大可能发生的事。
恰恰就是这些不大可能的事发生了。苹果公司和国际商用机器公司将分享它们最先进的技术和他们藏得最深的秘密，它们在销售机器时仍旧是竞争对手，
但是又希望通过合作完成两家公司都不能单独完成的项目：开发一系列将令人眼花缭乱的技术，从而将会引起计算技术的革命性变化，恢复需求，实际上使
它们陷于困难的工业摆脱“麻烦”。苹果公司与国际商用机器公司的联盟不过是蓬勃兴起的战略联盟的一个典型。日本企业与欧洲企业之间，美国企业与欧洲企业之间的广泛的“跨国战略
联盟”关系正在稳定向前发展。尤其是，在国际竞争最为激烈的汽车、半导体、信息电子、药品等尖端技术领域，这种联盟的趋势表现得似乎越来越强烈。
直到目前为止，关于战略联盟，国际商务界和研究专家并没有一个明确的定义。从广义上说，通常包括从以兼并和收购为主的牢固联合方式，到以联合
开发、生产、技术及市场合作，合资办厂等形式为主的松散联合方式以及企业之间或特定事业、职能部门之间的协同与合作。
跨国战略联盟的成功者信守以下四项原则：
（1）合作就是竞争。明智的公司进入联盟时既要有清醒的战略目标，又要考虑伙伴的目标；
（2）任何一方不可能在任何时候取胜，冲突将是导向互利的联盟的最好契机；
（3）合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，因为他们有可能使对方获得技术的秘密。所以要仔细监督对方的行为；
（4）向对方学习是十分重要的。最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。
2。全球化与当地化
我们从日本公司的一些经验看全球化和当地化如何成为进入国际市场的有效选择。
在一般意义上，人们常常把国际化与全球化互换混用，视为同一概念的不同表述。其实，这是一个需要指出的不足。世界或全球不等于国际，全球化与
国际化是两个不同的但却是相互关联的概念。“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，它并不是什么新的现象。然而，“全球化”则不同，
它是一个最近的现象，全球化意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的
重要概念。国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。
与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。
日本电器公司是成功地实现了全球化和当地化的跨国公司范例。30多年前，日本电器公司第一次实行国际化经营时，其产品几乎完全在日本生产而后
出口。而现在，它们仔细分析目标市场和产品需求，使市场和产品在最佳地区实现优化组合，网络全球化。例如，日本电器公司设在美国加利福尼亚州的工
厂生产硅片，然后空运到新加坡组装成集成电路，而设在苏格兰的一家半导体工厂则向美国出口部件。计算机网络又把远距离的工厂和公司总部联系在一起，
甚至设计也是通过联网实现的。1990年财政年度，日本电器公司营业额达到61亿美元，其海外子公司之间完成的出口交易达7。7亿美元。不过，该公司本土
出口与在当地生产销售的比例随不同国家而不同，在美国两者是各一半，但在拉丁美洲则高达70％的产品是当地制造的。在亚洲许多发展中国家，大约25％
的销售产品是在当地制造的，并且这一比例正在迅速提高，因为日本电器公司在亚洲已有重要的投资；12家制造公司，11家销售公司和9个代表处，投资遍
及亚洲各地，包括在中国大陆的3家合资企业，正在开发开放中的越南和复兴中的柬埔寨也为他们提供了机会。
“亚洲有朝一日将是世界汽车工业的一个巨大市场，而许多亚洲国家已认识到发展自己的汽车工业的重要性。”三菱汽车公司执行总裁指出，日本不能单纯
依赖出口整车占领亚洲市场，三菱公司进入亚洲市场的方式只能以合作的方式支持这些国家的发展努力，向他们提供零部件、装配线和转让技术。三菱的做
法正说明了日本汽车工业的前途在于全球化和当地化。
日本汽车通过许多方式实现全球营销、全球制造和寻找零配件，例如建立分支机构、合资企业或与东道国签定技术协议。再以三菱为例，他们在亚洲市场上已组建起强大的合资企业群，如在马来西亚的装配厂和与韩国同行的合作。
在全球化方面，三菱有着很长的历史，可以追溯到三菱重工和美国克莱斯勒汽车公司20年前的合作，它的经验表明，没有全球业务，几乎无法生存。
全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国别经济中，现在则处于全球经济中。所以，�