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对付阻力的办法：
——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看
到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业
可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。
——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建GE”。
——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新
生活。
GE公司价值观：
唯有顾客满意才能保障工作；
尊重他人；
开放；
改革是持久的，没有不能改革的事；
刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；
建设性的冲突促进发展；
对付矛盾是一种生活方式；
追求卓越，摒弃行政官僚；
每个人的贡献都很重要；
做善事能感染他人；
“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。
——你必须注意指挥链：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。
——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。
——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。
企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。
在GE，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的
一道重要讨论题是：
韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁；
韦尔奇是GE历史上最大的混蛋。
韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。
在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。
旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。
2。第二部：展望
核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。
在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中、找到了目标，寻着了
依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。
勾勒理想的过程：——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项
“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。
为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：
——具有挑战性；
——明白易懂；
——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；
——不僵化，不死板，能随时间演进。
同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有
切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！
20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业
就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡导的——“无界限管理”、“无界限理想”。唯有“无界限”，
才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力量，又具有小公司的效率、活力与自信。
人们戏称杰克·韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中子弹一样，打掉组织建筑物内的所有横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流
动。
“无界限管理”——确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。
3。第三部：重建
核心——将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。
案例：微软成功的秘密
微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多
种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场80％－85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔·盖茨（年
仅40岁）也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M。A。卡斯马诺和R。W。塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》
这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。
第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时
又懂得如何将这些知识和技术转变成金钱。因为如果公司的总裁、总经理和其他高层管理人员既懂技术又熟悉市场，那么一旦机会出现，他们就会抓住它，
不失时机地进入市场。有了这样的人才，公司就有了适应产品开发和市场需要的坚实的组织基础。一旦需要，他们将能重新组织并找到更多的杰出人才来帮
助公司进行经营和为未来作准备。无疑，盖茨就是这样的人才的代表，他在微软的发展过程中起着关键性的作用。
第二，通过组建功能重叠的专家小组对创造性人才和技术进行管理。为了促进革新和提高效率，需要广泛培养人才，并在多功能小组中使用他们。
为此，微软建立起功能不同，但在边界处又有重叠的技术和责任小组，让从事产品设计、制造、售销和质量控制方面的专家在这样的小组里一起工作，
而不是在一个大的官僚部门毫不相干地各干各的，以便于创造功率更大的计算机硬件所需要的更加复杂的软件产品。
本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作；
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企业形象塑造
第四章
品牌战略
一、商品开发
（一）商品的整体概念
商品的概念是随着人们消费观念的不同而逐步改变的。根据马斯洛的需要层次理论，人们的需要分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，而且，这五个层次是由低到高逐步发展的。体现这种需要的消费当然也会有不同的要求，这便形成了不同的消费观念。随着人
们需要层次的不断发展和消费观念的不断更新，商品的概念也就不断地变换着内涵。商品的整体概念包括三个层次：
商品实质层、商品实体层和商品延伸层。
商品整体概念图
1。商品实质层
即商品的功能和效用。消费者购买某种商品，不仅仅是为了获得商品本身，更主要的是要获得商品给他带来的某种需求的满足。例如：消费者购买VCD
实质上是为了满足其闲暇时休息和娱乐的需要；购买微波炉是为了自己烹饪的需求。商品的实质层是商品的效用给消费者带来的满足，缺少这一层，消费者
就不会去购买这种商品。因此，企业在制定开发和营销策略时，首先要考虑到商品的实质，明确商品能够带来的功效和益处。
2。商品实体层
商品的功能和效用总是通过一定的具体形式反映出来。商品的实体层向人们展示的是商品实质的外在特征，它包括外观形式和内在质量以及促销成分，
即品质、包装、品牌、造型、款式、色调等。在消费水平不高或商品供给不足的情况下，消费者购买商品主要考虑的是功能和效用，而对商品的形式的要求
居次。随着消费观念的提高和买方市场的出现，消费者的要求越来越高，选择余地也越来越大，除了考虑
商品的效能外，