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当然信任与该公司是否愿意和其他公司密切合作息息相关。承诺来自于信任，并且意味着团结与凝聚。许多联盟在配销上的挑战，就是要制造商与经销商双
方都展现自己的承诺。制造商不愿意提供专属区域，但必须从其他方面，如教育、经销商支援计划、领袖培育计划、合资登广告等方式来表示自己的承诺。
经销商通常以不经销其他一般产品，或对生产者具有威胁的产品，以示其承诺。
（五）沟通与冲突的解决方法
冲突的解决方法可分两种：具建设性的与有毁灭性的。公司依彼此的合伙关系为合作或竞争来决定其方向。虽然，在联盟内的所有合伙人，从定义上来看都是合作性质，但是交易中的某些部分很可能是有竞争性的。如何让彼此合作及具建设性的冲突解决方案广为通行于联盟内，是一项重要的联盟管理问题。公开相关资讯且做坦诚的沟通，可产生具建设性的冲突解决方式。莫尔与史毕
克曼即表示：公开管道不仅可减少冲突，还能使联盟份子产生更高的满意度。有共同目标存在时，冲突可由解决问题和说服的方式来解决。因为偶发性及不
确定性是许多联盟的本质，因此事先建立一套在未来解决问题与冲突的规则，几乎是不可能的，法律上的合约也无法含括未来可能发生的每一项危机。当然，
法律上的条例比较不易维持，许多成功的策略联盟都是私下约定，由联盟内的各合伙人建立解决冲突的方式与流程。只要联盟在处理未来冲突上秉持着公平
的原则，且提供适当的解决方法，联盟的基础即更趋于强壮。
达顿学院的研究人员，发展了“不责备的检讨”之概念，也就是联盟经理人试图以合作及应用事实来减少冲突，而非决定过失的责任归属问题。这么做
的目的是为了更了解如何创造解决问题的机制，让联盟内的公司都能互蒙其利。不责备的检讨其主要目的，在于使公司们一起陈述联盟面临的阻力。如果无法
解决问题，则希望以公平的精神来化解问题。
（六）工作协调
之前我们曾经提到，互相依赖与工作的专门化彼此之间关系密切。当策略合伙人了解彼此的互相依赖后，他们开始交换有价值的资源。在某些情况下，
工作的专门化被视为工作流量的延伸。很明显的，合作利益之一就是生产进度、运输、存货管理以及研究发展等活动的协调，可以在不官僚及无所有权成本的
情况下，进行功能整合。及时制度、电子资料交换、联合行销计划、共享研发成果以及贡献生产设备，都是这类策略联盟相当典型的例子。公司之间的连结
也是毫无暇疵的，整个系统的运作才得以顺畅有效。由供应商提供的技术协助或是前设计专门技术计划间，通常并无明显的连结关系存在，但是这些计划对
价值链及生产过程的效率，仍然十分重要。
（七）规划
市场交易的规划内容经常受限于交易范围。大致来说，规划（可能不是个恰当的名词）等同于正在磋商的合约形式与内容。策略联盟是建立在相信交易内容
的规划，次于交易结构与过程的规划，双方皆相信在关系开始时所建立的结构与过程，会自然衍生出许多问题待未来规划，因此这些过程必须相当有弹性以
容纳未来的变化。合伙人必须公开未来的计划，并在作计划时，考虑对方关切的事项。藉着分享资讯及彼此的互相了解，可使合伙人间制定彼此可接纳的共
同目标，而有助于维持彼此间的关系。共同预测科技进步或市场发展的冲击，将提升联盟对其合作成果的评估能力。在其他情况下，为符合预期科技和市场
变化所需要的投资，则提高了转换成本以及退出障碍。因此，为保护公司在联盟内的投资，不能在孤立情况下完成规划是相当重要的一件事。
对这些层面的评估，使我们更加了解联盟的前置情况，也对达成联盟所应考虑的议题有真切的体认。但是此类讨论时常忽略流程的问题。对流程的关切
又增加了一个时间面向议题，而这会影响经理人如何随着因应谈判、实行以及修改联盟等事宜。对于流程的重视我们在考虑以下问题时，在认知上存在着巨
大的落差：联盟如何随着时间演变？在管理一个演变中的联盟时，需要具备哪些管理技能与观点？在联盟的有限之年里，联盟的管理者会预期发生哪些问题？
四、策略联盟的生命周期
研究联盟的生命周期演变，有助于我们了解联盟的演变过程。生命周期分析在行销、管理及组织的论述中，已被普遍接受，它也应用在产品及市场、研
究与发展、组织的成长与演变、生产过程以及个人关系上面。
下表描绘出联盟生命周期的各个不同阶段，每一阶段都建立在当希望成为事实以及事实变发展为成熟的企业时，不同的联盟面貌上。预期是组织在设
想联盟的蓝图、构想及希望的初期阶段，此时公司开始陈述联盟的企图，以及找寻潜在合伙人所需要的条件，并展开事前工作，以决定联盟为什么是最佳策
略选择。投入是下一阶段，它的特征是合伙人开始归纳或塑造他们彼此对联盟的期望。评估就是企业交易条件的最后决定阶段。在此期间，要完成所有的企
业实情都要被充分而完整地表达出来。此外，联盟的条件也要协商好，并评定每家公司的贡献，以及决定合作结果的利益。协调是指正式开始一起工作的阶
段，而且长期的管理结构已经成形。在此阶段，厂商专注在整合与协调联盟成员间具互补性的企业活动，以使联盟内的伙伴可从联盟得到预期的利益。投资
显示联盟最艰难的实情。在此时期，合伙人必须对联盟未来的方向进行投资（即作出承诺）。当主要资源已投入联盟时，蓝图即成经济事实。最后，稳定说明联
盟已成为一个可继续生存的个体。一旦联盟臻于稳定，每一合伙人根据联盟所需的调整与微调管理联盟，使其步上轨道。
但是，只单纯地列举出一系列阶段，并不能显示从生命周期来检视联盟所受到的全部冲击。我们也必须检视活动、人与过程间所产生的多变互动作用。
仔细端详这项互动作用，我们看到的是一幅强健的图像。
从下表，可以明显看出，联盟是企业与人际活动的复杂互动，其目的是为达到互蒙其利的目标。这些活动对联盟的发展有一定的作用，彼此合作。研究
企业周期可帮助我们了解联盟在企业方面的演变，而研究关系活动，可提供我们一些宝贵的见解，以进一步了解合伙人组织与个人之间的互动作用。企业与
人际活动可以彼此支援，当注意力从这两者分散之后，联盟整个力量就会消散。
企业生命周期与联盟的经济目的有关（最重要的部分），并且可以从传统的产品生命周期观点获得最充分的了解。每一阶段都有它特有的问题，并且可以
从与联盟的企业相关连串活动中看出。企业生命周期的考量点与下列问题息息相关，例如企业流程、环境变化、潜在或实际的竞争反应、财务预测、进出市场管道、消费者接受度以及分摊风险与报酬的机制。
不同的联盟生命周期阶段
人际生命周期指的是长期联盟伙伴之间的互动。每一阶段同样有独特的关系发展议题，或是影响联盟的人际或组织关系问题。关于这些人际间互动的考
量点包括：进一步认识你的伙伴、发展的承诺及信任、冲突管理，以及学习在授权不清的结构下如何进行管理。
企业与关系活动彼此共同运作，公司无法只注重交易的性质，人际关系是工作关系的重要关键，当跨越组织阶层时尤为重要。人际关系是联盟信任的避
震器，尤其当企业处于压力之下时，当企业表现落后或是预期目标无法实现时，它就是力保联盟不致自毁的安全网。但若以为强而有力的关系即可促成联盟，
未免太过天真；许多主张亦认为联盟之前必须先有强大的企业交易条件。有许多联盟之所以形成，是因为资深经理人寻找合作之故。但是要联盟成功，绝对
要有一个广为盛行的强大企业理论依据。信任可以防止伙伴为快速拯救企业或抢救投资而轻率行动，联盟中的伙伴，目前倾向于对企业问题的看法，采取更
谨慎的解决方式。
具有讽刺意味的是，当企业强大时，合伙人根本有意忽略人际关系的问题。在资源充足与目的达成时，视而不见问题是人之常情。不注意人