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为合伙带来互补的力量。有的政府要求所有希望来做生意的外国公司，都必须与一家本国公司合伙，成立合资事业。在某些情况下，此类合伙寿命有限。一
旦合伙人得到必要的技术或专长，外国合伙人必须将其合伙股份卖出。在这个例子中，联盟成为出现在市场上的唯一方式。在其他例子中，公司采购者发现，
他们可利用其合伙人的能力，使他们成为单一供给者，不但提供产品与服务，还可提供知识与专长。福特公司与座椅及适合福特需求的零件供应商——强生
管制公司，共同使用新车厂房。因此，经由此项买者与供应商的联盟，福特仅提供表现规格，而强生管制公司则投资本身资源以确保产品符合规格。在过去，福特发出附有详细设计规格的投标邀请书，使供应商互相竞争，以选择最低费
用。
从上述例子，你可以看出策略联盟包括广泛的组织形式，从长期购买合约到行销与代理合约、研发合作团队，以及合资事业。不论组织形态如何，每一
项联盟都说明了数项明显的主题。联盟的目标都是彼此配合及直接与合伙人的策略性需求相关。每一个联盟也都能取得合伙人的资源，及其承诺与投入。联
盟更代表组织学习的机会。策略联盟是两个或两个以上的合伙人，彼此间一个密切且长期互利的协定，大家共享资源、知识和能力，以加强每一合伙人的竞
争地位为目标。
二、联盟的理由
联盟应包含在公司的策略性努力与目标之内。联盟的驱力来自攻击性与防御性因素。攻击性联盟包括致力于取得或创造市场，说明或设立产业标准，预
期和准备政策上的新发展，以及阻止竞争者进入市场。防御性联盟致力于保护或巩固现有市场地位、分摊昂贵科技的财务风险，或取得规模经济。防御性联
盟的活动，通常由合拼过程与生产能力来完成。
成立联盟也同时促进学习。例如，学习可能包括取得使用创新科技，或财务、行销和生产方面的专长。这种方式的成果是加速上市时间或使用科技。但
是，学习也有黑暗的一面，公司不能利用联盟为手段，将独家的科技占为己用，使不知情的合伙人受损。联盟也可以视作购并的前身。麦肯锡顾问公司最近探讨由联盟进展成合并的优点与缺点。一方面，在尚未进行昂贵的合并之前，联盟允许合伙人建立某种程度的和谐及关系。另一方面，联盟也使合伙公司逐渐着手展开相关事宜，减少在迅速购并时经常会发生的昂贵错误。时间，像是一
把双面利刃，一方面鼓励建立关系，另一方面，需要意见一致，因此进展迟缓，而使反对联盟的势力成长。它就是富豪与雷诺汽车在1993年合并失败的写照。
下表显示公司在评估是否要联盟时，必须考虑的取舍范围。关于联盟结果所产生的收入与费用，及应该如何管理的问题等浮现。一位资深主管的公司正
展开多项联盟事宜，而如何管理联盟就被公认是一项重要能力。他说：“如果你还有选择的话，尽量避免形成联盟，因为你必须投注庞大的管理精力与注意
力，以使联盟关系步上轨道。”虽然他如此警告，这家公司却毫无选择地非形成联盟不可。因为它拥有的技术是属于基础科学与科技，只有透过与面对市场的
合伙人联盟，才能取得许多下游人士的合资及机会。
有趣的是，我们对哪一种联盟对哪一类合伙人最好，及各种不同形式的联盟应如何评估风险及报酬，却知道的非常少。例如，如果合伙人希望分享科技，
却难以决定合资是否较不复杂的科技分享协定要好。也就是说，不同形式的联盟，可以达到同样的效果，但是在不确定的情况下，失败的后果代价高昂，因
此多偏向松散的联盟结构。同样的，为使失去专有资讯的可能性减至最低，控制是相当重要的，在此，高度结构联盟（即合资）则较为有利。甚至在同样的产
业中，不同的联盟形式也时常发生。AT&T与其世界合伙公司的联盟，可以被形容为成员间联系薄弱的网络式联盟。而BT…MCI协力联盟的形式看起来像是合资
（这项联盟目前正转变成BT合并／购买MCI）。两项联盟都注重于取得全球电子通讯的市场占有率。下图以成本、控制及弹性三项重要比较标准，来形容联盟
种类的连续性。虽然联盟的理由看起来相同，但是根据其他需求或限制结盟，不同的联盟形式也可能产生。
三、联盟的核心内容
虽然联盟有不同的形式，但每一联盟必须共享一些关键因素，才能被称为联盟。这样的厘清十分重要，因为策略联盟一词已被滥用并少有人了解。此外，
公司时常运用代号交谈，使得提及这个名词时其实是指另一件事。例如，许多卖者听到联盟一词，就立刻认为买者只是对价格让步有兴趣，让卖者互相竞争，
以寻求价格让步。我们可以从通用汽车公司的罗培兹事件了解卖者是联盟的最大梦魇，如果公司之间的关系是联盟的话，某些关键面向必须存在。有了这些
关键因素，联盟才被视为是比较稳定的。稳定性很重要，因为联盟的本质原来就不稳定，并且需要完全不同的管理观念，阶层—命令—控制式的观念已不再有效。联盟的管理主要是依循公司之间所产生的一套条文与准则大纲，公司则
保持自主，并且合作以支援彼此的利益，影响及合作将可取代行政上的命令，我们将接着讨论关键因素的主要概念。
（一）目标的一致性
双方都要同意他们的目标，虽然不必完全一致，但须彼此和谐，使得每一方均可达成自己的目标，以及联盟所共同建立的目标。合伙人所面对的部分矛
盾是，他们本身的目标和自主权是否会因联盟的利益而被牺牲，失去自主权通常被视为形成密切关系的潜在重要决定因素，当双方了解彼此的目标并不一定
要互相冲突时，他们也就保持和谐。在发展MS…DOS期间，IBM与微软共享类似目标。当OS…2的发展过程是追随英特尔的286后，这两家公司就开始专注在不
同的目标上。比尔·盖兹所看到的东西远在286之上，因为他正在发展视窗，而IBM仍追随286。这次目标的分歧，最后引起两家公司往不同方向前进。讽刺
的是从那时开始，IBM就一直被兴起的温特尔的标准所困扰。
（二）策略优势
可以从联盟获利，通常是联盟关系中最重要的部分。合伙人的策略优势包括联合资源，得以获取进入市场或取得技术资讯的能力，并藉由杠杆作用获得
互补力量，以及可以降低生产总成本。联盟的每一方就像过滤器一样，均须评估其他潜在合伙人所带来的影响。而且，公司必须决定策略联盟是否为取得竞
争优势的最适当工具。虽然，资料显示联盟的投资报酬率（ROI）比购并来得高，但要决定达到长期竞争优势的最佳途径仍然是个复杂的问题。事实上，许多外
包联盟决策的进行，都是来自一套决策，而这些决策是关于公司最重要的部分，以及何者该由让外部具有专长或经验的合伙人来管理。例如，许多公司决定将
其后勤作业及资讯科技机能交由外包作业。
（三）互相依赖
一般而言，任何交易的进行都会造成对交易伙伴的依赖。采购决策的部分过程，包括依赖交易伙伴可能产生的利益与风险评估。互相依赖虽然是合作的
先决条件，它同时也是冲突的预兆，及普遍存在于任何关系中。而管理合作关系的关键在于将依赖关系中的合作及团结部分发扬光大，而将有害的冲突部分
减到最小。大西洋贝尔公司与奈尼克斯在宣布合并之前，两家公司先展开合并其行动电话事业的合资案。两家公司联合控制了美国中大西洋岸及东北区各地，
各自在其管辖地区掌握十分庞大的行动电话使用量。二家公司均由于另一方，而使本身更加茁壮；彼此对另一方贡献也难以区分，从纽约与华盛顿之间的电
话量，可以明显看出两家公司互相依赖的程度。
（四）承诺
互相依赖的贡献即是机会主义的最大威胁。当公司开始共享资源及决策时，投机行为可能对合伙的时间造成灾难式的影响。哈默及其同僚即提醒潜在
的合作者要谨慎进行联盟。合伙避免不了诡计与欺骗，但策略联盟最重要的则是信任，以平衡欺骗带来的威胁。信任代表着相信对方会履行交易义务的承诺，
当然信任与该公司是否