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通过几年的探索，海尔集团建立了合理有效的技术中心运行制，使得集团的整个技术创新工作，能充分调动科研人员积极性，准确把握市场需求，紧盯世界最新成果，运用全球科技资源，得到合理有效地推进。（一）开发课题不断优化调整的决策机制
为提高创新课题的起点，并不断优化调整，海尔在决策机制上建立了“每月一日创新课题分析例会”。每个月的第一天，由集团总裁、常务总裁带队，各
与技术创新有关的部门一起专门研究和分析目前在集团现有领域和即将进入的领域内的创新课题，根据世界最新科技成果，优化和调整创新课题，使其创新
课题始终处于领先水平。
（二）不断挖掘潜能的人才激励机制
人员素质，不断挖掘是为了提高科技的潜能，海尔一方面注重了敬业精神的培养，让每个员工都在高度责任心下，认认真真、创造性地开展工作；另一
方面导入“赛马机制”，让广大科技人员在科技竞技技场上“赛马”，最大限度地发挥自己的特长，同时集团给每个人“能翻多大跟头，搭多大舞台”。这种“赛
马机制”，不同于社会上普遍采用的相马机制，让每个科研人员自觉主动去争工作，同世界水平比高低，使集团能够源源不断地培养出人才。
（三）充分运用全球科技资源的科技协作机制
人类已进入大科学、大经济、专业化分工越来越明确的时代，技术创新工作中没有必要而且也不可能从头开始搞，重要的是如何运用现有的全球科技资
源为我服务。
海尔集团十分重视全球科技资源的运用，借助全球科技资源解决企业技术创新难题，并提高科技队伍的水平，例如在运用国外科技人才方面目前已有20
位外国专家在海尔集团服务。
（四）运用OEC管理法提高开发效率
为使决策后的各项技术创新工作得到全面、准确、快速的实施，海尔在工作中
五、跨国发展战略
（一）产品出口与海外投资状况
可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，海尔集团总裁张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛
电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创
造驰名品牌。
1。出口经营状况
从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得300万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36％。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占60％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调
为主，其中在美国180升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到20％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
2。海外投资状况
海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽谈和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的，根据“海尔OEC日清日高”管理模式，结合技术创新工作的实际，制定了加强技术创新项目管理的三大体系：技术创新进度保证体系、技术创新质量保证体系、技术创新目标优化体系，使得技术创新工作高效、高质、优化。
（五）确保优先的科技投入机制
近年来，海尔在技术中心建设过程中，分层次突出重点地进行了投入，不仅开发出无污染全无氟电冰箱等众多产品和技术，还装备了一流的技术中心，进一步完善了技术中心工作环境。例如1996年研究开发投入2。28亿元，占集团销售收入的3。67％，今后随技术创新工作的深入，这一比例将逐步提高。1997
年可达到4亿元，占销售收入的4％左右。
超薄型滚筒洗衣机的开发就是技术中心合理有效运行机制的很好的体现。
每月一日创新课题分析例会上，海尔根据中国的国情制定了开发超薄型滚筒洗衣机的创新课题，这一课题的背景是，随着人们的收入水平的提高，穿着
上发生了大的变化，羊毛等质地高档衣料日趋增多，使得能洗涤高档衣料的滚筒洗衣机备受消费者青睐，但是相对狭小的住宅空间，制约了购买普通滚筒洗
衣机的需求。根据这一需要，确定开发超薄型滚筒洗衣机这一创新课题，让广大科技人员竞争该项目，根据科研人员实力及具体开发思路，确定了“超薄型
洗衣机主任工程师”，由主任工程师组建项目小组去攻关这一课题。项目小组在开发工作时，不是闭门造车，而是分析和研究全球科技成果，制定合理的开发
计划。同时保证开发速度与质量，项目小组同意大利的科技人员共同开展工作，对海尔制定的4个月开发出这一超薄型洗衣机的计划，意大利专家连连摇头，
不可能，在意大利至少需要两年时间。海尔科技人员通过技术创新工作的三大保证体系，调动各方面力量，攻克了这一不可能的课题，项目小组仅用3个半
月将这一产品摆在人们面前，连连摇头的意大利专家这回连连点头：可怕的海尔人！
合资生产企业…海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司
成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年进入战略性的实
施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。
（二）跨国发展战略的成因
促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。
在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，愈演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知
名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动
力已经具备。
在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国
公司主宰着国际市场的发展，中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“分一杯羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国
的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打入
国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回
避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得：ISO9001质量体系认证，成为中国家电
行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。
作为决策者来说，张瑞敏将企业发展进行战略转变是经过深思熟虑的，事实证明这一转变也是正确的。在1998年东南亚金融危机的影响下，中国的外贸
出口受到严重冲击，但是海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36％。同时，在国内企业因出口受阻而纷纷寻求新的海外发展出路时，海尔集团的海外投资
则早已向纵深发展了。它在美国的三位一体（即设计、生产和营销）的国际化发展战略，充分体现了张瑞敏及其部属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指
明了新的坐标。
（三）国际化发展过程中的指导方针与实施手段
1。“先难后易”原�