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虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是，只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运和
西南公司成功进入“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例，说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前
文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的
服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和
害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大，使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短
期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。
联邦快递公司成功地抵抗金刚砂空中货物公司的压力进入该行业提供了另一个案例，说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久
实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及
其他形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快递公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相
对于金刚砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，
直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者
赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（或资源）。
（二）进攻领先者的途径
成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的：
1。重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
2。重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。
3。纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。
这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。
A。重新组合
重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。
已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下：
（1）产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。
①优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。
②低成本产品设计。佳能的NP200复印机由于使用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它小型普通纸复印机上的地位。
（2）外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。
①更有效的后勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。
②更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维
特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探技术，从而显著地改善了其地位。
③扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上就是接管用户价值链中的各种活动。例如，一些批发销售公司利用在
线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PＭ定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。这个系统使药剂师可以直接定货而且
为他们提供其它有价值的信息。
（3）销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领先者发起成功的进攻。最常见的一些创新包括：
①增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻菜和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥
尔·艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。
②确定新位置。为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。
③新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织有时可以成为成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应
当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐公司和大陆罐公司的原因之一。
（4）工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价
值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进入了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。
当然，有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。
（5）下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成为进攻产业领先者的途径。下游创新的一些例子有：
①开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位，但蒂玛克斯在五十年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道，这使它在该行业取得了领先地位。该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠道。
②抢占正在崛起的销售渠道。理查德·维克公司首创在超级市场上销售被称为Olay油的高质量系列护肤品。对这类产品来说超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德·维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使Olay
油成了该行业的佼佼者。
③直接销售。日本拉锁公司YＫＫ绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。
B。重新确定
进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表范围的四种类型。重新确定的这四种模式并不是相互排斥的：
·产业内集中一点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。
·一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。
·重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。
·横向战略。把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。
（1）集中一点
反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式：
·用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。
产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐挑战。
·销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。
集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另
外，进攻领先者�