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如何有步骤地开发区域市场-第章

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通过发布广告来选择。
● 中间商的评定
一般来说,诚招中间商的信函或广告打出去之后,会有很多应招者。这些应招者良莠不齐,经过初步筛选后,要剔除其中不符合厂家意图者,以下工作是必须做的:仔细研究应招者所提供的资料,看是否符合厂家开出的条件;调查资料是否属实;实地调研,观察其分销能力;根据重要性排序;坚决剔除某些不合格者。
● 确定合作关系
签定经销合同或代理合同之后,渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约,是渠道正常运作的有力保障。因此,合同的签订必须稳妥,合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。
渠道的设计与开发是厂家实施渠道的关键步骤,厂家对此应多下工夫。要知道,选错了合作伙伴,留下来的烂摊子可够收拾的了。

5)经济转型期的渠道发展及趋势
总体而言,我国渠道的发展呈现以下趋势:
● 专业化
渠道作为产品流通的主要途径和方式,必将以一个产业的形式存在下去。而产业的发展必须走专业化道路,只有不断地提升专业化程度,才能为上游的企业和下游的消费者提供更多更好的服务,才能获得更多的利润,才能在竞争中处于优势地位。
● 多元化
渠道的多元化主要是指渠道中经济成分的多元化,这一点在国内市场尤为重要。旧的国有渠道尽管在解体,但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业,其市场适应能力更强。私营渠道也正逐步走向规范化,以强化自身的竞争实力。另外,股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现,未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面。
● 网络化
随着市场竞争的进一步加剧,渠道企业将以更加成熟、更加长远的眼光来发展自己。网络化经营就是这样一个基础条件,未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络,我们无法想象他能够继续存在的可能性。
● 产销一体化
在今天的国内市场,已经呈现出产销一体化的趋势。许多企业在借助渠道力量分销自己产品的同时,也在建设属于自己的市场销售网络,形成自己的渠道体系。同样的,渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的实力向上游扩张,最常见的手段就是创立自己的品牌(即经销商品牌)。用品牌加工的方式获得产品,然后通过自己的销售网络进行销售。
 

 开发区域市场
至此,开发区域市场已经进入实施阶段,该阶段是行动的过程,也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说,兵无常道,不同的企业有不同的方式和思路,“八仙过海,各显神通”,“运用之妙,存乎一心”。但概括起来,基本包括以下几个方面:整体部署区域市场;有效进入区域市场;进行整合营销传播;采取恰当的作战方略;规划和经营责任辖区等。本章将介绍有关这方面的内容。
整体部署区域市场
区域市场无论范围广或狭、规模大或小,一旦确定,就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想,从全局出发,合理“谋子布局”,确定可持续开发战略。以下是宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。

1)市场分级:
将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”,各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。 

如华东市场可分三大亚区域市场:
1.长江三角洲亚区域市场(呈扇形分布) 
市场线: 镇江—常州—无锡—苏州(铁路沿线);
扬州—靖江—张家港—南通(公路沿线) 
2.杭嘉湖亚区域市场(呈三角形分布) 
市场线: 杭州—嘉兴—湖州(公路沿线) 
3.长江下游亚区域市场(呈条带形布局)
市场线:安庆—马鞍山—铜陵—芜湖(长江干流沿岸)  

2)点面呼应:
各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心,以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如:
湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心,北连荆门、南接湘北,东抵仙桃、潜江,两至宜昌,形成辐射状市场格局,或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。

3)点线呼应:
以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线,将交通枢纽城市贯穿成线,形成纵横交织的网络格局。
如:
中原市场可以郑州为中心,以京广线、陇海线为纵横坐标轴,北连新乡、安阳,南抵许昌、漯河、信阳,西起西安、洛阳,东至开封、徐州,形成“十字型”连通的市场格局。

以上是一些部署思路,至于各种策略的具体运用,是属于个案的问题,此处不加赘述。
有效进入区域市场
市场的激烈竞争,其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果,就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后,相互间会有所消长。“消”者失去顾客,市场占有率降低;“长”者增加新客户,市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。
“势”是一种最佳组合的时机,这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合,才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说:“势者,因利而制权也”。行销的势,就是在市场竞争中,运用本身的最佳资源组合,掌握竞争优势,赢得最后的胜利。
“势”的大小,就是企业经营资源的组合与调配比率(人、财、物)不同而已。总之,企业要努力创造一个优势的竞争环境,使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地,来达成营销目标。企业因势利导,或者说企业创造了“势”,此“势”也就成为企业未来发展的基石。
在选择进入区域潜在市场的策略中,也必须因“势”而行,方能事半功倍,创造市场佳绩。具体来说,行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。
1)“造势”进入

“造势”者,善于活用有利的内部资源和外界系统,或有利的竞争因素,如平地惊雷般地先发制人,促使时机与态势早日来临,从而使竞争对手措手不及,甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”,即利用闪电般的3S战术(奇袭、迅速、优势)在数日之内击溃敌人,令全世界为之哗然,这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际,也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势,一度形成“未见可乐,先闻其声”的浩荡景象,从而一举占领国产可乐市场。
借以造势的工具有多种,如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源,也可使用广告、促销、公关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题:
● 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。
● 造势工具的整合。
● 竞争者可能的反击或追随。

2)“攻势”进入
“攻势”者,是当市场整体趋势向前迈进时,适时利用竞争优势采取正面攻击策略,占领市场,创造佳绩。采用这种方式进入时,时机的把握非常重要。
1989年,台湾向岛外开放洋酒市场。一时间,世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫,好不热闹。而美国的菲利普?莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势,先经过一阵“造势”(在市场开放前,岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度)后,以雷霆万钧的攻势,在行销整体策略运用之下,除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外,在零售点也大量张贴海报、放置陈列架,以攻击性做法率先占有渠道各据点,激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势,使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。
采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势,否则,一旦对手得以喘息,其强烈的反击会使企业陷入“再而衰,三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子
3)“强势”进入
“强势”策略是
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