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通过发布广告来选择。
● 中间商的评定
一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。这些应招者良莠不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。
● 确定合作关系
签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。
渠道的设计与开发是厂家实施渠道的关键步骤，厂家对此应多下工夫。要知道，选错了合作伙伴，留下来的烂摊子可够收拾的了。
5）经济转型期的渠道发展及趋势
总体而言，我国渠道的发展呈现以下趋势：
● 专业化
渠道作为产品流通的主要途径和方式，必将以一个产业的形式存在下去。而产业的发展必须走专业化道路，只有不断地提升专业化程度，才能为上游的企业和下游的消费者提供更多更好的服务，才能获得更多的利润，才能在竞争中处于优势地位。
● 多元化
渠道的多元化主要是指渠道中经济成分的多元化，这一点在国内市场尤为重要。旧的国有渠道尽管在解体，但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业，其市场适应能力更强。私营渠道也正逐步走向规范化，以强化自身的竞争实力。另外，股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现，未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面。
● 网络化
随着市场竞争的进一步加剧，渠道企业将以更加成熟、更加长远的眼光来发展自己。网络化经营就是这样一个基础条件，未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络，我们无法想象他能够继续存在的可能性。
● 产销一体化
在今天的国内市场，已经呈现出产销一体化的趋势。许多企业在借助渠道力量分销自己产品的同时，也在建设属于自己的市场销售网络，形成自己的渠道体系。同样的，渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的实力向上游扩张，最常见的手段就是创立自己的品牌（即经销商品牌）。用品牌加工的方式获得产品，然后通过自己的销售网络进行销售。
开发区域市场
至此，开发区域市场已经进入实施阶段，该阶段是行动的过程，也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说，兵无常道，不同的企业有不同的方式和思路，“八仙过海，各显神通”，“运用之妙，存乎一心”。但概括起来，基本包括以下几个方面：整体部署区域市场；有效进入区域市场；进行整合营销传播；采取恰当的作战方略；规划和经营责任辖区等。本章将介绍有关这方面的内容。
整体部署区域市场
区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。以下是宏观（整体）上经常采用的3种部署方法。
1）市场分级：
将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。
如华东市场可分三大亚区域市场：
1．长江三角洲亚区域市场（呈扇形分布）
市场线： 镇江—常州—无锡—苏州（铁路沿线）；
扬州—靖江—张家港—南通（公路沿线）
2．杭嘉湖亚区域市场（呈三角形分布）
市场线： 杭州—嘉兴—湖州（公路沿线）
3．长江下游亚区域市场（呈条带形布局）
市场线：安庆—马鞍山—铜陵—芜湖（长江干流沿岸）
2）点面呼应：
各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群（带）中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如：
湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，两至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。
3）点线呼应：
以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。
如：
中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。
以上是一些部署思路，至于各种策略的具体运用，是属于个案的问题，此处不加赘述。
有效进入区域市场
市场的激烈竞争，其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果，就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后，相互间会有所消长。“消”者失去顾客，市场占有率降低；“长”者增加新客户，市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。
“势”是一种最佳组合的时机，这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合，才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说：“势者，因利而制权也”。行销的势，就是在市场竞争中，运用本身的最佳资源组合，掌握竞争优势，赢得最后的胜利。
“势”的大小，就是企业经营资源的组合与调配比率（人、财、物）不同而已。总之，企业要努力创造一个优势的竞争环境，使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地，来达成营销目标。企业因势利导，或者说企业创造了“势”，此“势”也就成为企业未来发展的基石。
在选择进入区域潜在市场的策略中，也必须因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。具体来说，行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。
1）“造势”进入
“造势”者，善于活用有利的内部资源和外界系统，或有利的竞争因素，如平地惊雷般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”，即利用闪电般的3S战术（奇袭、迅速、优势）在数日之内击溃敌人，令全世界为之哗然，这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象，从而一举占领国产可乐市场。
借以造势的工具有多种，如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源，也可使用广告、促销、公关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题：
● 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。
● 造势工具的整合。
● 竞争者可能的反击或追随。
2）“攻势”进入
“攻势”者，是当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳绩。采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。
1989年，台湾向岛外开放洋酒市场。一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫，好不热闹。而美国的菲利普？莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在行销整体策略运用之下，除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势，使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。
采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子
3）“强势”进入
“强势”策略是