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？ 人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了
？ 那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响
本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给我带来一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。2000年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度，但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然发生了。
华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前，自己发生了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，试图亡羊补牢。
只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果。
当2001年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车，加上学生自己的原因，实际报到的学生有6500名左右。把6500名大学生在那么短的时间内纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！更主要的是，2001年后，成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心，16000多人的庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经验一穷二白、20世纪70年代末出生的大学生，一个再强大的组织也难免不会受到冲击。
华为在2000年底无疑是犯了个错误。但请允许我的坦率，把《华为的冬天》以这种形式发表又是个不小的错误，无异于雪上加霜。
《华为的冬天》发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文章的语言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任正非对华为例行的“2001年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核心的东西近几年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“十大管理要点”中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增效”。
《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去更能引起人们的注意。从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”、“淘汰”、“失败”、“煮青蛙”、“老虎与两个人”、“狭路相逢勇者胜”等概念和名词。员工们已经习以为常了。
等到了华为大张旗鼓要求员工学习，特别是《华为的冬天》以与华为低调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开始迷惑。大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们这些人走了。进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的热情中兴奋着，又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了！
刚刚还在大批招兵买马，销售计划再攀新高，过年前还身处“盛世”，怎么过完年回来就成“冬天”啦？
在“冬天”来临的时候告诉员工“冬天”的开始是很必要的，但是一个人浑身还热气腾腾时，你只能慢慢地给他降温，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何况，“夏天”、“冬天”都是华为自己制造出来的。前文说了，实际上员工始终都在疑惑华为2000年底的“狂热”和2001年初的“寒冷”。作为在一线工作的员工，虽然和高层不在同一个战略层面，但是对华为是在“冬天”还是在“夏天”，大家可能比高层看得更清楚，或者说，作为弱小的个体，他们对未来更担心。所以，华为正确的做法应该是：失误发生就发生了，危机意识的渗透可以长抓不懈，让人们慢慢适应未来，但是不能用“华为的冬天”这样“耸人听闻”的词汇，不能用如此暴风骤雨般的方式宣传。业界、外界不问华为的实际拿来就学，并推波助澜，是不是和这样“鲜明的定性”有着最直接的关系？
不过，《华为的冬天》以这种方式传播或许不是华为的本意，如果放下华为的实际情况不谈，《华为的冬天》的的确确是一篇极好的文章。《华为的冬天》无论从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。任正非虽然算不上真正在做“预言”，但是他有这个勇气，以及用这样形象的方式说出来，通信界的其他企业家们却不愿意、不敢承认这些现实。从管理角度而言，这篇文章的确是一篇非常精彩的管理文献，这也许就是它为什么会超越通信界引起广泛关注的原因之一。同时，这也是人们不去关注华为到底发生了什么的一个重要的原因。
所以，《华为的冬天》是不是预言并不是我想驳倒的。我想说的是，如果我们知晓了华为实际的所做所为，那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响。
文选链接：华为的冬天
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。
如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。
■ 均衡发展，抓短木板
我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
■ 对事负责与对人负责
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。
已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的�