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第六章：选对时机用对方法
留出妥协的谈判空间
留出谈判空间其实是为了在谈判过程中更好地运用妥协手段，在做出妥协之前一定要给自己最基本的利益需求寻找更充分的回旋余地。
案例
在从上海飞往广州的一架民航班机上，广播里忽然传出这样的声音：本机着陆时间将要推迟1小时。尽管广播里空姐的声音柔和而动听，但乘客们却实在不愿意听到这个消息，但是没有办法，他们不得不做好在飞机上多坐一个小时的思想准备，于是乘客们一边抱怨，一边找出报纸和杂志来看。然而过了不久，空姐又在悠扬的背景音乐中向乘客们宣布：飞机晚点的时间将缩短半个小时。听到这个消息，所有的乘客们都十分高兴，并且大大地松了一口气。又过了10分钟，乘客们又听到了空姐柔和动听的声音：各位乘客请注意，各位乘客请注意，告诉大家一个好消息，由于机场地勤人员的努力，本机即可着陆……听到这个消息以后，乘客们个个喜出望外，他们感到自己真是幸运极了。
在以上案例中，这架班机其实是晚点了，但是乘客们表现出来的却是满意和庆幸，飞机晚点的事实已经被大家放在了一边。尽管这架班机始终只是实事求是地向乘客报告最真实的情况，但是如果把蕴含在这个案例当中的战略战术提炼出来，那就可以总结出一条十分重要的谈判方式，即预先留出更大的谈判空间。
缺少经验的谈判人员常常在谈判过程中表现得过于“诚恳”，一坐到谈判桌前就把自己的最低目标要求或者接近于最低目标的要求提出来。这种做法实际上是没有留出谈判空间的表现，这么做的结果只能是堵住了自己的退路，让自己在以后的谈判过程中无法采取有效的妥协战术。
事先不给自己留下充分回旋余地的做法显示是一种缺乏开放性思维的表现，而这种表现的直接后果就是使自己在商务谈判过程中处于被动地位。这种谈判者最大的失误就是根本就没有按合同所能达到的最有利的情形去考虑，去提要求，他们的目标就是完成预算，或是只要比他们的替代方案稍好一点就可以了。
在商品贸易谈判中，与销售产品的一方相比，购买产品的一方往往更容易犯这种自己把自己逼到墙角的错误。比如，在最简单的商品交易过程中，买方总是轻而易举地就把自己真正期望的商品价格告诉了对方，如果对方表示坚决不同意那个价格、并且主动做出一个看上去颇有诚意的妥协同时要求买方也做出一定程度让步的时候，买方就不得不在原先提出的价格基础上再增加一些筹码了，否则的话就只能放弃这次交易。可能这也正是一些人在购买东西之后不久就发现自己完全可以以更低的价格购买同类产品的重要原因吧。但通常的结果是，如果他们不改变自己的这种购买方式，如果他们不学会在进行交易之前给自己留出适当的回旋余地，那么当他们下一次购买商品时仍然会犯这样的错误。
由于没给自己留出谈判空间而造成自己失去回旋机会的谈判者应该如何改变自己在谈判过程中的被动地位呢？这首先应该从源自谈判者自身的根本原因谈起，谈判者没给自己留出谈判空间的原因往往是自己设定的目标价值太低、或者谈判思维不够开放。因此，谈判者要想让自己在谈判过程中游刃有余地以积极的让步和妥协换取更大的利益空间，那就要首先做到提升自己的目标价值、开放谈判思维，然后再在谈判过程中采取合适的手段，在逐步妥协的同时要求对方做出更符合自身需求的利益补偿。
以某种商品或服务的销售谈判为例，销售人员在和客户洽谈业务之初，最好不好一下子提出自己全部的、真正的要求，而是随着谈判的深入，一点一点地将客户的业务吃下来，比如一个邮递公司的销售人员要想拿下某个大客户所有的业务，其中包括商业信函、明信片、特快专递、邮政储蓄等业务，他可以先吃下其中的某一项业务，而后再逐步吃下所有业务。而在谈判价格上，销售人员不妨采取递减式让步的策略。递减式让步是一种由大到小、渐次下降的让步形态，可以分为慢递减式让步和快递减式让步。这种让步形态比较自然、坦率，同时显示出销售者的立场越来越坚定，给予对方的期望越来越小。
第六章：选对时机用对方法
附加价值也不应轻易放弃
努力寻找附加价值，以及尽最大可能地创造更多的附加价值是商务谈判活动的主要目标之一，因为附加价值的创造实际上就是最大目标价值的实现。
除了不留出足够的谈判空间之外，缺乏经验的商务谈判者还经常犯下过早放弃附加价值的错误，这两种错误其实都是不懂得寻找更充分回旋机会的表现。与不留出足够的谈判空间相比，过早地放弃附加价值为谈判者带来的损失也很大。在实际的商务谈判活动中，有些谈判者事实上根本就没有十分积极主动地寻找附加价值的实现，所以这些谈判者在商务谈判过程中虽然也考虑过妥协，也努力地采取一定的手段要求对方做出必要的让步，但他们却没有更好地运用妥协策略，以达到创造更多附加价值的目的。
附加价值其实也是谈判者整体目标价值的体现，如果谈判者不能通过积极妥协的方式获取更大的附加价值，那么谈判者的整体目标价值就会受到一定程度的损失。下面我们以采购商同供应商的采购谈判为例来说明这种损失：
精明的采购商不仅会在货比多家之后才确定谈判对象，而且还会充分利用多个谈判对象之间的价格差异、额外服务水平的不同以及折扣方式、需要付款的期限和方式差别等因素，然后根据这些因素以最合适、最巧妙的妥协方式实现更多的附加价值，从而使自身的目标价值实现最大化。但并不是所有的采购商都这么精明，有些采购商甚至会在没有充分对比各家供应商的交易条件的基础上就贸然选定谈判对象，接着他们又会在仅和选定的为数不多的几家供应商进行了一两个谈判回合之后就确定了最终选择的交易对象。他们认为自己的这种做法理所当然，原因就是“和我们签合同的那家供应商出价最低”，事实也确实如此，但是除了供应商最初的要价之外，这类采购商从来就没有考虑过通过谈判他可以得到更低的采购价格，而且还可以获得其他附加价值。
让我们来看看采购商的一次采购活动吧。
当得知这位采购商要采购某类产品，供应商们云集而来，经过几轮筛选取之后，采购商选定了三家供应商，并打算就在他们当中选择一位签订合同，于是他要求这三家供应商分别对产品进行报价，结果他得到了三个不同的报价：A供应商报价57万美元；B供应商报价61万美元；C供应商报价73万美元。
C供应商马上就被否决了。因为他的报价和其他两家的相比太高，于是这位采购商便因此认为C供应商可能对这笔生意缺少合作诚意。当C供应商被剔除之后，采购商又继续和A、B两家供应商进行谈判，因为这两家的产品报价相差不太多。可是经过几轮的谈判之后，A供应商声称57万美元已经是最低报价了。现在，如果B供应商的报价比A更低，B就有机会。而采购商也完全可以利用这个两家供应商相互竞争的机会来要求得到更多的售后服务、延期付款等其他要求，这些要求一旦得到承诺，那就意味着自己得到了更大的附加价值。所以说，这个时候无论对于采购商还是供应商而言其实都是十分关键的，但可惜的是，不懂谈判战略战术的采购商根本就认识不到这种机会的重要性，他们会在这个至为关键的时候采取这样的态度：“我们已经有了能满足我们需求的供应商了。他的报价很合适。我们无须再做努力了，需要做工作的是供应商，如果他们想获得订单就要给我们更低的报价。”
一旦产生这种态度，采购商自然就不会特别主动地去找寻求附加价值了。于是他们就在草草的几次谈判之后，最终选择了出价更低的一方。协议虽然达成了，但结果他们却丧失了许多本该实现的附加价值，而且由于只专注于低廉的产品价格，他们仅仅为了