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4 消极应对的企业
这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革时也很容易达成共识，但是一旦到了执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现。这类企业的执行力的问题比较综合。
5 各行其是的企业
这种机构汇集了很多精明能干的人才，但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他们个自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。
6 过度膨胀的企业
公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘，决策缓慢迟钝。
7 管理过度的企业
公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树木不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。
自检：您的企业属于哪一类型？是否也存在以上提到的问题呢？
第五章：如何提升组织的执行力 影响执行力的关键因素
越来越多的企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时还可请咨询公司代劳，但执行能力是任何其他人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能力呢？显然，仅靠一个雷厉风行的领导是不够的，建立系统化的保障才是长久之计。下面将简要讨论影响执行能力的几个关键因素。
1 战略产生的过程
制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方。
第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣； 第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。
但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。
2 工作计划系统
工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
3 信息沟通系统
信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方面的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的。
企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。
4 企业的培训与发展系统
企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习也很重要。培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习，等等。
5 组织结构设置
不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。
6 企业的决策系统
决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行能力尤其是执行速度将大打折扣。
7 奖励系统
奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支持战略的人变为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要，但企业高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷，奖励系统是无法取得预期的效果的。
以上几项是影响企业执行能力的关键因素。每项要素都很重要，但不同时期及形势下某些因素会更关键。系统化提高企业的执行能力需要长期耐心培育所有这些关键因素。但所幸的是组织的执行能力一旦提高，就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难拿走也很难简单模仿的。
第五章：如何提升组织的执行力 提升企业执行力的重点
1 提升员工的士气
荣获中国内地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼丽嘉酒店，波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生这样认为：执行力的重点在于提升员工的士气。
执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。很难像像若一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。企业管理者们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。我们发现，很多员工的素质非常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更大的价值。其次企业要关心员工，因为是他们在执行企业的策略，反馈企业的文化。曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生：“我们有餐厅，有客房，可关键我们产品是提供服务，是由员工来提供给顾客服务。漂亮的大厦、崭新设施、昂贵的家具，这都会吸引顾客。只有企业关心员工，员工才能关心顾客，顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们调查显示，过去三年里，我们的员工满意度从88％提高到97％，顾客满意度就从93％提高到98％，利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”
美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对2000多名工人进行测试。发现，在无激励的情况下（比如远离领导者、枯燥的工作、按时记酬），每个工人的能力通常只发挥20％～30％，如果受到充分的激励（如领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力却可发挥到80％～90％。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。
案例
日本的织田信长在桶狭间会战前，把全体军队集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜祈祷文。在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音，于是织田信长对军队说：“大家听见了没有？神明已经接受了我的祈祷，答应以威力来保佑