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余世维专集-第章

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    第二章 执行力不佳的八个原因 缺乏形成凝聚力企业文化
      公司的企业文化没有形成凝聚力,或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为,达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态,最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。 
  1 企业文化的作用
    红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为:企业文化的力量体现在两个方面,一是监督力,二是止滑力。文化是一种认同,假如一个企业已经形成了良好的风气,如果有员工的行为和企业的文化不符,就会有人提醒他,告诉他应该怎么做,这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人,身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了,有的人可能三天就好了,有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候,有良好企业文化的员工,绝对不会在企业下滑的时候说:老板,现在你有困难,我要走了。  
   
  像海尔,员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该,会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力,必须从制度的制定者到制度本身都进行加强,还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响,最终还要对执行者进行正确的引导,才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分,你也说不出什么来,但注重了执行力的强化,同样的人、同样的条件、同样的方法,可能会取得80分、90分的效果。
  2 如何培育执行力文化 
  要想使企业达成和提升执行力,将企业塑造成一个执行力组织,就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此,我们从三个方面培育企业的执行力文化。 
  (1)倡树理念 
  理念已经成为企业人格化的一种根本体现;就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业皙学,没有理念,企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说,没有灵魂的企业是没有灵魂的企业。自然,我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力,会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡,成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已,虽然灿烂,但缺乏力量。 
  案例 
  EDS 执行官布朗加入EDS 之后,其首要工作就是专注在员工的信念与行为上,以改变公司的文化。2000年1月,在一次高阶主管会议上,布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要理念,同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼,列出最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论﹐得到下列的项目。 
  EDS 的旧理念: 
  我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业——特性为竞争激烈、差异小,因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商,EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润:业务做得愈大,利润总会增多——这一信念必然导致资原配置不当。 
  每位主管拥有所有的资源——控制权是关键。每一部门都完全自主,各自保卫自己的地盘——这个信念使企业各部门间无法互助合作。 
  同事就是我的对手——这一信念和上面控制资源的信念一样,也会成为成功的重大阻碍,因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上,而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家,团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。 
  别人都不负责任,“那可不是我的错”,我们懂得比客户多。我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案——这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。
 EDS 的新理念: 
  我们可以比市场成长得更快…不但获利﹐而且更有效率地运用资本,我们可以逐年提高生产力。 
  我们会为客户的成功全力以赴。 
  我们会提供卓越的服务。 
  互助合作是我们成功的关键。 
  我们将做到权责分明与全力以赴。 
  我们会更用心倾听客户的话。 
  点评:第二份清单变成了一项改变态度的方案,而且实施对象除了最高阶主管,还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动,通过过行为才能产生成果,让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时,比较强调的不是个别的行为,而是行为的规范:亦即在公司环境中,符合常轨的行为方式,也有人将之称为“参与的法则”(rules ofengagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作,对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。 
  倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成,着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念,着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行,负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理,使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。 
  (2)关注细节 
  中国伟大的思想家老子曾言:天下难事、必成于易,天下大事、必做于细。细节到位,执行力就不成问题。为此,我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解,对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究,专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。 
  (3)过程与目标控制 
  我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风,真正突出“一把手”在本单位的安全责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法,使各级管理者不断的转变观念,身体力行,直接参与到安全生产的每一个环节中,亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标,控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。 
  自检:假如您是一位高层决策者或中下层职员,结合您自己工作中一个具体事例,简单说一说执行力不行的具体原因。
    第三章:把握执行力的三个核心 人员流程
         人员流程比战略流程或运营流程都要重要,因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化,并根据这些判断来制定战略,再将战略转化为现实的运营。简而言之,如果人员流程不完善,企业就无法完全发挥潜力。
  1 人员流程的三项目标 
  健全的人员流程有三项目标:首先是准确而深入的评估每位员工;其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构,以配合组织未来执行策略的需要;第三则是充实领导人才储备管道,以做为健全接班计划的基础。
  2 国内企业在人员流程上的缺失
  在前面提到的执行力的三个核心流程中,最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
  国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面:
  第一,不具备挑选人才的能力;
  第二,缺乏对人才的信任,有悖中国“疑人不用,用人不疑”的古训;
  第三,不注重开发现任人员的价值。
  (1)不具备挑选人才的能力
  我们应该探讨的第一件事,就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断和应变,乐于学习,具有创意,对工作有韧性,人际关系(团队精神)良好,有强烈的求胜欲望。
  案例
  戴尔计算机最终能以小搏大,胜过康柏计算机,靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上,诺基亚(Nokia)仅是不起眼的小角色,但由于拥有优秀的员工,终能独步全球。该公司执行长欧利拉(Jorma Ollila)出身银行界,他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司
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