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在注重培养员工的敬业精神的企业里，管理者还会充分关注员工的深层需要，将员工的个人发展和企业的长远发展紧紧联系在一起。这样的做法和一心讨好员工的做法是截然不同的，不但调动了员工的积极性，而且有利于企业的可持续发展，可见，和谐管理并不是讨好员工。
和谐才能达到企业与员工的双赢
企业管理的各个方面都是围绕着人来进行的。只要有人存在的地方就必然存在着利益关系。管理必须满足各个利益相关者的需要，企业才能够得以生存发展。在传统的观念中，企业和员工的利益是相对立的。管理者会把员工当作分享企业利润的敌人，在这种管理理念下，企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，员工只是企业的一颗螺丝钉，管理者可以随意对员工发号施令，员工必须服从。当时代发展到了今天，管理者已经越来越认识到在这个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代，企业和员工的利益是一致的，因为个人的创造力、竞争力以及主动精神，才是现代企业竞争中最重要的资源。和谐管理就是为了达到企业和员工双赢目的，在这样的管理方式下，企业和员工的利益是一致的。
把员工当作“合伙人”
管理者正视了员工在企业中的重要作用之后，就会突破那种把人当作企业的赚钱工具的观念，从而更好地发现人，将员工看作是企业的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当管理者致力于和员工建立良好的合作伙伴关系时，员工就成为了企业重要的、不可或缺的人。企业不会轻易解雇员工，而且会创造出最适合员工发展的工作环境，管理者会重视员工，关心员工的利益，满足员工多方面的需要，从而使员工感受到尊重，并充分调动员工的积极性和创造性。
反过来，员工感受到自己被当作企业的一个合作伙伴来对待，就会产生归属感和集体荣誉感，也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来，积极主动去工作，为企业的发展献力献策，工作效率也会提高，从而为企业创造更大的价值。
可见，和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，使企业和员工成为一个利益共同体，从而实现企业和员工双赢的目的。
麦肯锡曾对数千名经理人做过一个调查，想了解这些企业精英们的离职原因。结果发现，这些人离职的前三大原因是：工作和成绩得不到公司充分的认同和肯定 ；在公司里得不到充分的沟通和信息 ；在公司里或所在的岗位上没有发展的机会。
可见，人的需求并不仅仅体现在物质方面，管理者仅仅把人当作一个追求物质财富、分享企业利润的“经济人”的这种观点是片面的。当人们满足了基本的物质需要之后，就会有被尊重的需要和实现自我价值的需要。而管理者一旦把员工看作是合作伙伴，就会将人作为企业中的第一位因素来对待，将人的主观能动性发挥到最大。
这一点在福特汽车的兴与衰上体现得十分明显。
亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，可以说，福特改变了美国人民的生活方式，他是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但福特在管理上的独断专行和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业惨遭滑铁卢。
在福特的观念里，员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱随时能够再“买进”新的员工。从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理不善而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，他聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的非凡管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。
成功和荣誉让福特变得更加独断专行，他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的，所以员工必须绝对服从自己，否则就只能离开。直到20世纪20年代，福特公司在长达19年的时间里，只向市场提供单一型号、单一色彩的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”因为不愿改动自己的汽车设计去适应市场需求，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特听不进不同的意见，员工纷纷离职，最后连库兹恩斯也只得另觅他处。在1928年，福特公司的市场占有率被它的对手通用汽车公司超越。亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价。
在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经风雨飘摇。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。福特公司在这些人的大力改革下重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的事业顶峰。
但是，福特家族固执的血液又一次发作，福特二世继承了老福特的独断专行，他开始嫉贤妒能，为福特的再次辉煌立下功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。福特二世还接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。失去了人才的福特公司再次开始败落，最后只得把整个公司的经营权转让给了福特家族以外的人。
如果员工只是被当作商品，当作用工资雇来的打工者，那他们自然没有义务和公司同发展共命运。当员工不被尊重的时候，他们自然没有积极性，企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中，员工更倾向于消极抵抗，甚至是掉头而去，而不是努力去执行管理者的命令。
与员工建立良好的合作伙伴关系的企业则不同，在这样的企业里，员工得到了极大的尊重，他们的工作积极性也充分地发挥了出来，从而为企业创造出更大的价值。名列世界500强企业第42位的惠普公司的管理之所以优秀，靠的就是这一点。
在惠普，对人的重视是公司管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。在惠普成立的18年间，公司没有设立专门的人事部门，以便管理者和员工之间保持高度的接近和联系。直到1957年，惠普成立了人事管理处，但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——它是只用来支援管理工作，而不是替代。
在惠普没有一间办公室是装有门的，包括首席执行官在内。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼头衔。公司鼓励员工用最简单和直接的方式进行沟通交流。员工在遇到任何问题时，都可以找到管理者进行沟通交流。公司的实验室备品库是不上锁的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供个人使用，这样的充分信任使得公司成为大家共同的家。
1976年惠普在波布林根工厂实行了弹性工作制，现在这样的工作方法已经在惠普的大部分工作岗位上广泛使用。公司里没有时间表，不进行考勤。惠普人事政策的主要原则是利益分享。员工和管理者一起分担制定和达到目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的麻烦。
在这样的管理方式下，企业对员工充分信任，和员工以合作伙伴的关系共同发展，所以，员工也以同样的信任回报了企业，和企业同甘共苦。在利益一致的基础上，企业和员工的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。
员工第一，顾客第二
在激烈竞争的市场条件下，几乎所有的企业都强调了顾客对于企业的重要性。为了争取更多的市场占