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能够鼓励员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。这也是员工努力创新的积极推动力。在员工犯了错误后依然能够得到帮助和支持，会使员工感受到整个企业宽松的环境，从而大大增强自己的主动精神和自主参与的意识，这对于整个企业和谐氛围的形成是有益的。而且，员工们不用担心被批评和指责，就会促使他们去寻找失败的原因并努力解决问题，而不是隐瞒和推卸责任。而且即使是在一个人犯错的情况下，企业内部员工也不会置之不理，而是集体商讨解决问题的方法。这也有利于企业内部的团结协作和团队精神的形成。当整个企业变成一个鼓励创新、能够包容失败和错误的企业时，员工们的集体智慧就得到了充分的发挥。对于管理者来说，建立起一个这样的组织，就能够使企业内部的人才不断脱颖而出，员工们的个人能动性得到充分的发挥，也就能使企业取得可持续发展的力量源泉。
美国钢铁大王卡内基就是一位出色的管理者。他从来不排斥集体智慧，而是鼓励员工们去积极创新。集体智慧为他带来了庞大的财富。他在庞大的财富面前，依然保持了自己的宽容和谦逊，而绝非独裁。他喜欢与自己的员工共同创造财富，共同分享财富。
卡内基把人才视为企业的最宝贵的财富，在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”正是这种管理方式，使他的企业里聚集了一个庞大的智囊团，由各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡内基事业的发展。卡内基清楚地知道，员工们在创新中犯下的错误对于企业来说，也是一笔宝贵的财富，员工们从这些错误中反而可以吸取更多的教训，为创新成功做准备。
如果管理者看到员工的错误只是一味地指责，只能打击员工的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。只有员工们积极创新才能使企业发展具备持续不断的力量，管理者认识到这一点，就要鼓励员工保持旺盛的精力，不断挖掘自身的潜能，为企业的可持续发展努力。
让员工不断增值而非贬值
许多短视的管理者从来不对员工进行培训，他们认为把员工培训成才后，员工一旦跳槽，就会对企业造成损失，甚至为竞争对手提供了方便。但是，他们不知道，如果不对员工进行培训，员工们的价值就会逐渐贬值。因为当今社会知识更新和发展的速度非常快，如果企业内的员工不接受培训，一段时间之后，他们的知识将会慢慢落伍，不能适应企业的需要。而企业将不得不聘用新的人才，支付更高的人力资源成本，这将会是一个恶性循环，非常不利于企业的可持续发展。
而那些追求长远发展的管理者，就十分重视对员工的培训，他们知道只有培训才能让人力资本的价值得到不断的提升。这些管理者会尽可能地满足员工个人成长的需要，让他们不断学习新的知识和技能，从而把最优秀的员工永远留在自己的企业里，不断提高整个组织的工作绩效。得到培训的员工技能和知识都会有所提高，他们会将这些新知识、新技术运用到自己的工作中去，从而提高自己的工作效率。一个有着最高效员工的企业，竞争力也将得到不断提升。员工不断成长，企业才能不断成长，从而实现可持续发展。
在沃尔玛，管理者十分重视员工的培训。但是他们与任何一个企业都不相同，在这里所有的人都是“同事”而不是“员工”，即使是创始人沃尔顿也称呼他的下属为“同事”。沃尔玛对员工的尊重由此可见一斑。沃尔玛的管理者认为，尊重是培训的基础，同事是企业最大的财富。它有一整套的培训体系，这也奠定了沃尔玛作为世界上最大的零售企业的基础。
任何一个进入沃尔玛的新人，都会得到管理者的注意。他们将要在90天里适应新的环境，在老同事的带领下，他们的成绩将在30天、60天和90天时进行分别评估，这是他们的入职培训。即使是沃尔玛在全世界的雇员超过了110万人的时候，有才能的同事也会有脱颖而出的机会。
沃尔玛的员工有最容易得到提升的机会。经过6个月的培训，如果员工表现良好，具有管理好同事和商品的潜力就会得到一试身手的机会。这种内部培训和提拔的机制为沃尔玛培养了许许多多的管理人才。这根本不同于一般零售公司需要通过10多年的考验才能够得到提升的制度。在沃尔玛总部还开设了沃尔玛零售学院，沃尔玛公司工作优秀、有潜力的工作人员会不定期地被选拔到那里去接受培训。沃尔玛一年一度的股东大会也是员工交流、学习的最佳机会。可以说，沃尔玛的培训几乎贯彻了员工工作过程的始终。
正是凭借这样的培训，使得沃尔玛的员工工作能力不断提高，个人价值也不断提升，从而提高了工作效率，使沃尔玛在市场竞争中长久地保持着人力资本的优势。
尽管企业在短时期内要为员工的培训支付一定的成本，但是从长远来看，企业的投入将产生难以估量的价值。所以，管理者要不断地投入员工培训的资金，从而使企业的人力资本价值不断增长。这不但对于员工的成长是必要的，也将是企业可持续发展的积极动力。
提高责任意识 把事情做到位
管理者要想达到使员工自我管理的目的，实现“不管而管”，就要培养员工的责任意识。当员工建立起自身的责任感时，就会在工作中焕发出极大的热情，使管理者的决策得到更好地执行，注重工作细节，在工作中做到精益求精，这也是和谐管理所要达到的理想目标。
激发责任感推动执行
很多管理者有一个误区，认为要想建立起员工的责任感，就要强化企业的制度，当有严格的制度约束时，员工因为担心工作不力会受罚，就会在工作中增强责任感。这种认识是错误的。这样的高压激励只能使员工产生抵触情绪，员工甚至会被动应付工作，只为了不受罚而工作，不能够调动起员工的责任感。对于管理者来说，让员工产生责任感的方法是对员工进行激励。激励员工并不仅仅靠金钱来实现，要想使员工奉献出更多的知识和才能，就要尽可能满足员工的需求。当员工的基本需要得到满足后，金钱对他的吸引力就不大了，他们更渴望自我价值的实现。所以，管理者对员工的激励就要体现出这一点。
在这个知识经济的时代，那些有才华的知识型员工收入已经能够满足生活中的需要，金钱对他们的吸引力已降至最低，这时候，他们更渴望的是拥有更广阔的舞台，希望最大限度地发挥出自己的能力，所以，管理者对他们委以重任是对他们最大的激励。这将使他们的工作热情和责任感空前地高涨，能够将自己的知识和能力投入到工作中去，个人成就感也将大大增加。
当员工感觉到自己在做一件重要的事，这件事不但有利于他本身，而且对整个企业发展具有非常重大的意义时，他们自身的责任感就会被提升到一个新的高度，他们不但会做好这件事，还会对这件事负责。
此外，还要避免出现委任而不授权的情况。把一件事交给员工去做，就要给员工最大的信任，授予员工相应的权利，让员工在接受委任的同时，承担起相应的责任。如果管理者不能放手，委任之后一再管束，员工还是难以建立责任感，事无巨细样样请示，在接受任务的同时，并没有承担起相应的责任。
美国通用电气公司相对于其他企业而言，可以说是一个重视中央集权的企业，但即使是在这样一个集权的企业中，管理者也会通过对员工委以重任来建立员工的责任感。韦尔奇在通用电气公司实行了“六个西格玛”的质量管理方法。在通用电气公司，几乎每一位员工都要做“六个西格玛”项目。管理者对项目中担任具体工作的员工进行授权，员工成为每个项目的负责人。做不同的项目时，不同的员工被授权为项目负责人。这样的委任方式使所有的员工建立起工作责任感。他们会随时主动查找工作中可能出现的问题，改进工作流程，提高工作效率和质量。这样的做法，不但大大提高了员工的责任意识，而且使整个公司的产品质量提高到了一个新层次。
在注重人性的微软公司也一样，管理者会给那些技术