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在世界知名的微软公司，细节上的关怀就深深地打动了每一位进入微软的员工。在微软，没有文具领取制度，员工可以自由决定使用什么样的文具和使用多少。微软还为员工提供饮料，无论是咖啡、可乐、果汁还是牛奶，种类繁多的饮料都是免费的，任何一位员工都可以自由取用，没有限制。让微软员工赞叹的还有这里行政部门的效率和服务精神。医疗、养老、工资、住房等事物都会在员工进入公司的第一天，由行政部门全部办妥。员工只需应对自己工作中的问题，完全不必担心生活上的问题。这样的服务在管理者和员工之间建立了深刻的感情，使每一位员工都能投入全部的精力为企业的发展而努力。
索尼公司还强调家庭式的温馨和团结，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所，保证了员工安居乐业。此外，索尼还为员工提供了购买家电用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。索尼公司还注重员工的文体活动，为员工成立了网球俱乐部、滑雪俱乐部等娱乐团体，并经常举行各种娱乐活动，由公司给予部分资助。这样的活动也培养了员工对企业的忠诚感，使员工更努力地工作。
管理者并不是要板起面孔才能进行有效的管理，为员工创立一个宽松的环境是管理者实现有效管理的必要途径，也是员工获得良好成长的必需条件。当员工在宽松的环境下取得良好的个人发展时，企业也会获得长远的发展。
用宽容和信任赢得人心
和谐管理最大的成功就在于它是赢得人心的管理，而并不是借助于金钱和规则来强行获取员工的忠诚，是一种充分尊重人、关注人性的管理，它凭借管理者对员工的宽容和信任赢得员工的尊重和支持。人心是企业最宝贵的财富，当员工能够心向企业的时候，这个企业就有了强大的凝聚力和竞争力。管理者所面对的员工是由不同的个体组成的集合，只有宽容和信任才能把所有的员工团结在一起。
水至清则无鱼
人都是不完美的。企业的团队也是由不同性格、不同地位、不同生活习惯的人组合在一起的。在这个复杂的环境中，要幻想整个企业达成一个最完美的状态是不可能的。管理者如果对员工多加苛求，就很难找到适用的人才。所以，管理者在管理过程中，要善于利用员工的长处，宽容员工的短处，这样才能知人善任，做好伯乐。
对于管理者来说，用人是需要一点儿冒险精神的。著名的美国管理学家杜拉克曾经说过：倘若所有的人都没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有低谷，谁也不可能是十项全能。一位经营者如果仅能见人之短，而不能见人之长，刻意挑其短而非着眼于展其长，其本身就是一位弱者。管理者要有容人的雅量，对于那些确有才能的人，一定要顶住压力，果断启用，然后在任用过程中帮助员工克服缺点。这些员工也必然会“为知己者死”，和管理者同心同德，共同发展。
很多大企业不愿任用“跳槽”人员，认为跳槽的人就是不忠诚或有严重缺陷的人，而日本住宅工业巨子三泽则观点与众不同。他认为“纯血主义”会让自己的公司画地为牢、故步自封，而“杂交品种有很强大的优势”。在他公司的1 300名正式职工中，大约60％的人都有过跳槽经历。在三泽看来，跳槽员工的到来会使原有的员工受到某种刺激，增强活力。他们还会从外界带来许多有用的信息，增强公司同社会各界的交流。这种做法无异于在沙丁鱼中放入了一条“鲶鱼”，让员工有了时刻竞争的意识，从而激起员工最大的潜能。
三泽的做法，就是一种借助于宽容赢得人心的做法。管理者凭借对与员工的宽容能够得到员工的支持和认同，从而激起员工更高的热情。
管理者对员工的宽容还体现在员工犯错误的时候。任何一个人都可能出错，管理者要想让员工有更大的进步就要给员工犯错误的机会，不能一出错就进行惩罚甚至解雇。只有放手让员工去做，才能充分发挥员工的工作积极性和创造性。如果管理者对于员工的错误不能做到宽容和理解，员工就会谨小慎微地对待自己的工作，不敢轻易尝试新方法和新技术，也就阻碍了工作效率的提高。管理者的宽容不但能够换来员工的活力和热情，还能够得到更高额的回报——企业整体竞争力的提高。
高尔公司十分注意为员工提供发挥创造力的机会，即使员工在创新过程中犯了错，也能得到管理者的宽容和鼓励。它为每一位员工都提供了实现自我的机会，鼓励他们去尝试那些他们感兴趣的东西。在高尔，有这样的一项运作原则。每位员工在进行一项创新前只需要问自己两个问题，只要能做出肯定回答就可以放手去做，而不必争得其他人的同意。一是：假使尝试成功了，对高尔公司会有价值吗？二是：如果尝试失败，高尔公司还能够生存下去吗？这样的宽容管理得到了员工们的广泛认同和积极响应，员工们的积极性被极大地调动了起来，公司的新产品开始频频推出。
管理者的宽容对员工来说是一种极大的鼓舞，当员工感受到自己身处一个宽松的环境时，就会认同管理者的管理，从而充分地发挥出自己的创意和想像，最大限度地发挥出自己的潜能，为企业发展贡献自己的力量。
传递信任，实现激励
管理者要取得员工的信任，首先必须信任员工。信任体现了尊重和关心，只有信任员工的管理者才能赢得员工的心，是员工感受到归属感和被认同感，感受到自己的存在对企业的巨大价值，从而焕发出自己的工作热情。
在管理学中，有这样一种人性假设理论，任何一种管理实践都是以一定的人性假设为前提的。也就是说，管理者的管理方式体现了他对员工的人性假设。他认为自己的员工是什么样的人，就会采取什么样的管理方式。所以，管理者信任员工的管理方式，首先就得认为自己的员工是可以信赖的，是值得相信的。而员工从管理者的管理行为中就可以清楚地感觉到管理者对他们的人性假设，只有管理者采用了信任员工的管理方式，才能够让员工感受到自己被信任。
在惠普的管理过程中，管理者绝对信任员工是最起码的原则。惠普的开放式管理和不上锁的实验室备品库都是这一人性假设的典型体现。惠普的创始人比尔说：惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信员工全部都想把工作干好，有所创造。只要为他们提供了适当环境，他们就能够办到这一点。我们关怀和尊重每一个人，并承认他们的个人成就。尊严和价值是惠普之道的一个极重要的因素。正是因为我们记住了这一条，所以多年以前我们就废除了考勤制，近年来我们又搞了弹性工作时间制。这不但是为了让员工能按自己的个人生活需要来调整时间，也表示了我们对他们的信任。
信任是一种双向的关系，也就是我们所说的“将心比心”，管理者对员工的信任不但能够调动起员工的工作积极性，还会赢得员工的信任，建立双方的和谐关系。
信任员工还要给员工一个证明自己的机会。企业中总有一些员工看上去很“讨厌”，他们工作中从不积极主动与其他同事合作，而且恃才傲物，眼高手低。对于这样的员工，管理者最好的对待方法并不是弃而不用，而是给他们提供一个适合他们的位置。因为很多员工并不是没有才能，而是没有找到适合自己发展的空间。只有管理者相信员工的才华和工作能力，才能够让他们的长处得以发挥。如果管理者不能够客观地评价自己的员工，先入为主地靠自己的印象给员工贴上“不行”的标签，那就可能会失去一个有用的人才。而被别人认为“不行”的员工，一旦得到了管理者的肯定和信任，就能够发挥出自身的潜力，创造出非凡的表现。这样的员工还会对管理者怀有“知遇之感”，自然会拥戴管理者，对企业也就无比忠诚。
一家公司里有一个为人很刻薄的女职员，没有一个员工愿意和她共事。管理者也发现了她不太愿意与人合作的性格，但是还是让她负责人事专员的工作，并专门找她谈了话，说自己相信她一定能行。一开始，那位职员显得有些无所适从，但慢慢地，她开始变得随和起来，处�