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和汽车行业一样，计算机行业的蓝海领域从本质上也不是由技术创新带动的，而是通过将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值，进而创造出蓝海领域。IBM650和康柏服务器的例子说明，消费者价值创造经常还要靠技术的简化。我们还可以看到，原有的行业企业，例如CTR、IBM、康柏等，与新进入的行业企业，例如苹果和戴尔一样，都可以是蓝海领域的创造者。每一项蓝海战略都巩固了企业的品牌，为企业创造了巨额利润，同时也带动了整个行业的盈利水平。
影剧院行业
影剧院是我们工作之余和周末时间放松的好去处。美国的影剧院行业始于1893年托马斯·爱迪生发明活动电影放映机，一个木头盒子里点着灯，通过盒子上的小孔观看胶片的投影，这种表演在当时称为“西洋景”（peep show）。
两年后，爱迪生一伙人发明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映机，不过用处并不大，只是在歌舞杂耍表演的间隙放上几分钟的短片。这种放映的目的与其说是为了提供一种新的娱乐形式，不如说是为提升真人表演的价值，让人们把注意力更加放到剧院身上。电影院的技术条件已经具备，但开创蓝海的理念尚未成型。直到1905年，哈里·戴维斯在宾州匹兹堡的“5分钱娱乐场”才改变了这一切。5分钱娱乐场在美国广受欢迎，推动了电影院的大发展，开创了广阔的蓝海领域。5分钱娱乐场和原来的剧院的差别到底在哪里呢？二十世纪初，大多数美国人都属于工薪阶层，但当时剧院提供的娱乐，例如戏剧、歌剧、歌舞杂耍，都是面向精英阶层的。
当时普通家庭每周的收入是12美元，2美元一张的歌剧门票和5毛钱一张的歌舞杂耍门票显然太贵了。对于教育程度有限的大多数人来说，剧院太正儿八经了，并不吸引人。而且剧院也不方便，每周只演出几场，剧院也主要发布在城市的高尚地段。所以娱乐行业对于大多数美国人来说，几乎是一片空白。
戴维斯的娱乐场就不同，门票是5分钱（就和娱乐场的名称说得一样）。之所以票价如此低廉是因为它只具有剧院的最朴素形式——屏幕和长凳，而且地点也是在租金便宜的街坊。另外，娱乐场还靠规模来降低成本，从早上到午夜不停地播放，节目内容都是些有趣的闹剧，各色人等，老老少少都喜欢。
娱乐场门庭若市，每天要接待约7000名观众。1907年，《星期六晚邮报》称，5分钱娱乐场每天接待观众超过了200万人。不久，5分钱娱乐场风靡全美。到1914年，全美已经有了18000家5分钱娱乐场，每天入场人数达700万人次。这片蓝海已经成为一门价值5个亿的产业。
豪华影院
正当5分钱娱乐场如火如荼，1914年，绰号“罗西”的塞缪尔·罗沙佩弗尔在纽约的豪华影院开业，以满足中上阶层人士观影的需要。当时，罗西自己还拥有很多家5分钱娱乐场，而且经营良好。但是和娱乐场的粗鄙简陋不同，精心打造的豪华影院有着华丽的枝型吊灯，镶着镜子的走廊，奢华的入口处，以及衣帽间和丝绒的情侣座，片长也和一出戏剧差不多，这些使得原来看戏，看歌剧的人也觉得电影院值得一去，而且价格也负担得起。
豪华影院在商业上获得了巨大的成功。1914－1922年，美国总共有4000多家影院开业，看电影成了美国各阶层人士的重要娱乐活动。正如罗西所说的：“满足人们的需要是个绝对灾难性的错误。人们不知道自己想要的是什么……，要给他们更好的。”豪华影院把看歌剧的环境和5分钱娱乐场的内容有效地结合在一起，开创出影剧院行业的蓝海领域，吸引了一大批来自中上层的新观众。
随着美国人财富的增长，美国人的普遍梦想就是住在市郊带篱笆的房子里，每顿都能吃上鸡肉，每家都有车。到了40年代，有人开始感觉到豪华影院的发展可能到头了。郊区不可能需要像市中心那样的豪华大影院，竞争的结果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部电影。尽管成本较豪华影院低，但小影院让观众失去了激情，不再有晚上外出活动那种郑重其事的感觉。小影院是否成功只看放映的电影好坏，如果片子不好，就完全吸引不到观众，影院就亏钱。影剧院行业逐渐风流不再，渐成昨日黄花。
多功能影院
1963年，蓝海战略再一次把影剧院行业推入上升的轨道。斯坦·特伍德（Stan Durwood）的父亲曾经在20年代的堪萨斯建造了家族的第一家电影院，而他自己则在堪萨斯的购物中心里创办了第一家多功能影院（Multiplex），带动了整个影院业的复兴。
多功能影院大获成功，一方面是因为多功能影院拥有多个放映厅，可以让观众对电影有更多的观看选择；另一方面，因为放映厅大小不一，可以根据观众的需要进行调整，这样就降低了风险，也降低了成本。结果，特伍德的美国多功能影院公司（AMC）从一家小镇上的影院起步，发展成为美国第二大院线，蓝海领域扩展到了全国。
影城
多功能影院的兴起开创了影院业新的蓝海领域，但是到了80年代，随着录像带、卫星电视和有线电视的普及，去电影院的观众少了。而更糟糕的是，为了竞争观众，电影院的放映厅越做越小，以便同时上映更多的电影。但这无意中破坏了电影院最独特的魅力所在：大屏幕。刚上映的新片只要等多一个星期就可以在有线电视或录像带上看到，那么付更多的钱去看电影院的小屏幕也就没什么意思了。影院行业再次跌入低谷。
1995年，AMC公司建造了拥有24块大屏幕的影城（Megaplex），重振了美国影院业。与多功能影院狭小、阴暗、不起眼的放映厅不同，影城拥有像体育馆一样开阔的空间视线，座位舒适，影音效果绝佳。同时，影城的成本依然保持在很低的水平，因为构成电影院的主要成本是地价，而影城则是开在市中心以外的地方。影城的规模又让它在购买影片，与制片商的分成方面享有优势。由于影城的24块大屏幕可供同时放映同档期的所有影片，因此影院本身，而非电影，成了吸引观众的风景线。
90年代后期，AMC影城的观众相比一般多功能影院的观众，每人带来的收益要多8。8美分，影城覆盖的观众半径扩大到了方圆5英里，而在90年代中期，一般电影院只能吸引到方圆2英里以内的居民。从1995年到2001年，到电影院观赏动作片的观众人数从12。6亿提高到14。9亿，影城的屏幕数量只占全美影院屏幕总数的15％，但对总票房数的贡献度却达到了38％。
AMC的成功带来了很多模仿者，一时间影城的数量又太多了，以至于到2000年，由于经济不景，很多影城关门结业。影院业创造下一个蓝海领域的时机已经成熟了。
以上对美国的影剧院行业虽然只是惊鸿一瞥，但和其他案例中的规律相比还是有共通之处。首先，影剧院行业从来不是一个长盛不衰的行业，也不存在一个长盛不衰的企业。蓝海战略是行业和行业企业迈入增长轨道的关键推动力。蓝海领域的开拓者主要是原来就在行业内的企业，例如AMC和豪华影院的例子。历史说明，AMC公司曾经两度推动了行业的发展，也将自己的利润增长提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。蓝海战略的本质也不是技术创新，而是价值驱动的创新，或者我们可以称之为价值创新。
从以上三个行业的案例我们可以发现，一家企业是否能保持利润的增长，很大程度上取决于是否能在一轮又一轮的蓝海领域创造中勇立潮头。保持卓越对于任何公司来说都是很难的，迄今为止，没有任何一家公司可以长期置身于蓝海之中。然而，那些赫赫有名的企业往往就是那些能够不断发现自己，不断创造新的市场空间的企业。从此种意义上来说，尽管迄今还没有永久卓越的企业，但通过卓越的战略来保持卓越，确是我们的期许。尽管在细枝末节上有所不同，但蓝海战略的模式特点在以上三个行业中的表现，和在我们研究的其他各个行业中的表现，都是相一致的。
附录B 价值创新：战略的结构再造观点
行业结构和行业企业的战略之间是怎样的关系，对此存在着两种截然不同的观点。
结构主义�