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。再也不必将嫌疑犯带到市中心的法院，警员只需将其押送到街边的拘捕车上。这样便将处理时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻抓罪犯了。
互通有无
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要的资源。还是布雷顿的例子，公共部门的组织负责人都知道，因为公共部门资源非常有限，其预算规模和管理的人员数量常被激烈讨论，这就使公共部门的组织负责人不愿公布他们过剩的资源，更别说让其他部门来使用了，因为那样会有丧失控制这些资源的风险。时间一长，其结果就是，一些组织在自己不需要的资源方面非常富余，同时又紧缺所需要的资源。
1990年刚担任纽约交通警察局长时，布雷顿的法律顾问和政策顾问迪恩·艾瑟曼（现在是罗德岛的警察局长）扮演了关键的交易者角色。艾瑟曼发现运输警署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一方面，纽约巡警支队车辆紧张，却有富余的办公场地。艾瑟曼和布雷顿主动提议以车辆换办公室，巡警支队的官员欣然接受。而运输警署的警官们也非常高兴能在市中心黄金地段办公。这桩交易在组织内提高了布雷顿的信誉，从而使他能更容易地推进一些更根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。
图7－2说明了布雷顿是如何彻底调配运输警署的资源，以突破红海状态，实行蓝海战略的。纵坐标表示资源配置的相对水平，横坐标代表所投资战略的不同元素。通过弱化甚至删除运输警署的一些传统特色，同时增加和创造一些新特色，布雷顿实现了资源配置的巨大转变。
剔除和减少的行动为组织降低成本，增加和创造的新元素则需要增加投入。然而正如在战略布局图中所看到的，资源的总投入基本保持不变，同时对市民的价值却大幅上升，取消在地铁系统警力覆盖的做法，代之以热点地区的目标战略，使运输警署能更有成效地应对地铁犯罪。减少警员们耗费在拘押过程和其他冷点活动上的时间精力，创造了用拘捕车处置嫌犯的做法，使得警力能集中于维持地铁的治安，从而大大提高了警察队伍的价值。增加对付日常犯罪活动的投入，而不是针对重大案件的投入，警力资源的重点被放在那些对市民日常生活构成危害的罪案上。通过这些行动，纽约运输警署显著提高了警员的绩效，他们从繁琐的行政事务中被解放出来，职责明确地投身于重点打击的犯罪行为现场。
在分配资源时，你是否仍报到陈旧的假设？或者是努力将资源集中于热点上？你的热点在哪里？哪些活动是绩效最大而资源短缺的？哪些是你的冷点？哪些活动占用了资源但绩效不明显？你有互通有无吗？以及你有那些东西可以用来互通有无呢？
跨越激励障碍
要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清醒地认识到战略转型的必要性，并指明如何以有限的资源达到目标。对于一项新战略或将要采取一个行动，人们不仅要认识到需做些什么，而且必须通过持久、有效的方式将这种认识付诸实施。
如何能快速而低成本地激励你的员工们？多数商业领袖在需要打破现状或变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。这是因为他们认为，要获得大规模的反应，就必须有相应的大规模行动。但对于多数大公司来说，大范围的动员不仅非常困难，而且是一个费钱费时的过程。只动动嘴皮子，而不付诸诚恳的行动，就想实现那些重大的战略设想，无异于在浴缸中使航母掉头一样不可能。
那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过三种非凡因素来激励员工，我们称之为主脑人物（kingpins）、鱼缸管理（fishbowl）和任务分解（atomization）。
瞄准主脑人物
要使战略变革产生实际冲击，各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键影响者，即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者，受人尊敬，有说服力，或是有能力开启资源或阻塞通道。就象保龄球中的中央球柱，击中了他们，其他球柱也会被击倒。这就避免组织去对付每一个人，但最终每一个人又都被触动。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，CEO很容易锁定他们并调动他们的积极性。
比如在纽约市警察局，布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键影响者和主脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200至400个警员，因此激励这76个指挥官，就能带动和鼓舞3。6万名警员，去接受新的治安管理战略。
将主脑人物放在玻璃鱼缸内
要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，我们称之为鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。
在纽约警察局，布雷顿的玻璃鱼缸是两周举行一次的遏制犯罪战略评估会（pstat）。会议把纽约市的高级警官都聚到一起，评估全部76个警署指挥官在执行新战略方面的表现。各警署的指挥官也必须出席，警长以上、副局长和大区警长也要求参加。布雷顿自己也尽量出席。每位警署指挥官在会上都会被问及，在新战略的指引下遏止犯罪的业绩是提高了还是下降了，并用图表同步显示，确凿无疑地说明他们在执行新战略方面的业绩。指挥官必须解释图表，描述其警员们是如何解决问题的，以及说明业绩提高和下降的原因。这种各方面人员广泛参加的会议将结果和责任一目了然地显示在每一个人面前。
这样做法的结果是，一种强烈的绩效文化在几周内就形成了，连几个月都用不着，更别提几年了。因为没有一个指挥官愿意在别人面前丢脸，他们都想在同僚和上司面前露一手。在玻璃鱼缸中，不称职的警署指挥官不能靠指责相邻警署的缺点来遮掩自身的过失，因为邻区的代表也在场，可以随时回击。实际上，遏止犯罪战略会分发的材料上，就有将受到质询的警署指挥官的照片，强调了指挥官们必须对警署的成果负责。
同理，在自己的辖区工作出色，以及协助其他辖区得力的优秀人才，也会因为鱼缸管理而得到大家的赞赏和认同。同时，这种会议也让指挥官们有机会聚在一起，比较和切磋经验。在布雷顿到任之前，警署指挥官们很少能像一个团队一样聚在一起。时间一长，这种鱼缸管理的方式就向下渗透到基层，警署指挥官们也效法布雷顿，召开自己的战略评估会。由于执行战略的业绩暴露在阳光下，警署指挥官非常有动力，去让麾下的警员们朝着新战略迈进。
然而，这个法子要想奏效，组织必须同时保证运作方式是一个公平过程。“公平过程”意味着要让受新战略影响的每个人都参与到过程之中，向其解释决策的依据，人员在被提拔或降级时的理由，阐明对警员业绩的预期。在纽约警察局遏止犯罪战略评论会上，没有人会认为起跑线是不公平的。所有主脑人物都置身于玻璃鱼缸，对每一位指挥官的业绩评估，以及获得提升或降职的原因，一切都是清晰透明的，而每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。
用这种方法，就传递给人们公平过程的信号，即尽管必须推进变革，但存在一个公平的竞技场，而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必然存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。公平过程和鱼缸管理对单纯业绩的强调，推动和支持人们在变革的道路上前行，同时也证明了管理者对雇员在智力和情感上的尊重。
通过任务分解推动组织自我变革
最后一个特别有效的影响因素就是分解认为。分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。除非人们相信战略挑战�