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与因特网技术上居领导地位并一直致力于提供各种产品与服务，让人们在任何时间、任何地点、使用任何装置，都能轻松取得信息。
李开复先生简介：
李开复博士现任微软公司全球副总裁，负责公司的自然交互服务部。他致力于开发使用户界面变得更加简便自然的技术和服务。自然交互服务部开发语音；自然语言；高级搜索和帮助；创作和学习方面的产品和技术。自然交互服务部的使命是实现这些技术并使它们为微软的客户所用。李开复博士于1998年加盟微软公司，并随后创立了微软亚洲研究院。微软亚洲研究院现已是世界上最好的研究实验室之一，拥有大量论文和产品转化成果。
加盟微软公司前，李开复博士曾担任SGI公司的多媒体软件子公司…CosmoSoftware的总裁。此前，他曾担任SGI公司网络产品部门的副总裁和总经理，负责多个产品系列和公司网络产品策略的制定。加盟SGI公司前，李开复博士在苹果公司任职六年。最后担任的一个职务是苹果公司交互式多媒体部门的副总裁，该部门开发出了QuickTime，QuickDraw3D，QuickTimeVR，PlainTalk等产品。
在加入苹果公司之前，李开复博士是卡内基梅隆大学的助理教授，他开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统。该系统在1988年被美国商业周刊评为当年最重要的科学发明。在校期间，李开复博士还开发了“奥赛罗”人机对弈系统，并因1988年击败了人类的奥赛罗世界冠军而名噪一时。
李开复博士拥有卡内基梅隆大学计算机科学博士学位。他曾以最高荣誉毕业于哥伦比亚大学，获计算机学士学位。李开复博士是美国电气和电子工程师协会院士。
HR管理世界：我注意到，微软公司认为实现微软的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，微软在招聘时又是如何甄别出这些杰出的特质的？
李开复：关于这一点，可以看《微软的秘密》一书。微软成立到现在已有20多年，作为全球最大的企业之一。尽管如此微软还是需要不断创新，并利用其优势，不断获取最优秀的人才，这就是微软成功的最大的秘密。在招聘工作中，微软并不重视学校背景和学历背景，而看重其潜质，他（她）必须聪明、好学、踏实、自信，具备良好的道德和较强的团队精神，微软通过多轮的笔试面试相结合的方法。并且，微软的几轮考试通常都安排在一天内，有时持续长达七八小时，因此良好的身体素质和心理状况同样也是不可缺少的，否则就会被淘汰。面试过程中的每个细节，考官都有做出一些判断，比如回答问题的流畅程度就能反映出应聘者对这项知识掌握的程度和心理能力。当然微软的面试也并不是十全十美的，任何一家企业的招聘方式都有漏洞，微软也不例外，淘汰的人中也有经过微软面试漏网的杰出人才，微软的面试分为六七轮，如果其中一轮没有通过，就被淘汰，因此可能会导致最优秀的人才没招进来，但招进来的肯定可以保证是最优秀的。
HR管理世界：人才对微软如此重要，微软又是如何去发掘人才的呢？
李开复：首先，我们要找有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，我们都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软工作。
另外，我们要找最有潜力的人。对我而言，潜力包括：聪明才智、创造力、学习能力、对工作的热爱和投入。我认为这类的“潜力”比专业经验、在校成绩和推荐信更重要。
如何去判断这些方面的能力呢？在微软，我们有比较特殊的面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的问题。面试时，我们问的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思想能力时，我们会问这一类的问题：
·请评价微软公司电梯的人机界面。
·为什么下水道的盖子是圆的？
·请估计北京共有多少加油站？
这些问题不一定有正确的答案，但是我们由此可测出一个人思维和独立思想的方式。
每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。最后，当所有的面试结束之后，我们会集体做总结，挑选新员工。我们通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但是就算全体同意，我们仍会问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，我们才会雇用这位申请者。
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微软（2）
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这样的严格组织、谨慎态度和深入面试代表了我们对人才的重视。
HR管理世界：微软面试时有很多外人看来很奇怪的问题，如您提到的：“为什么下水道的盖子是圆的？”“请估计北京共有多少加油站？”不知道这些问题是微软的哪些人或哪些部门想出来的？
李开复：是员工自己想的。微软的这些考题没有标准答案，也不是为了为难应聘者，而是用来测试一个人思维和独立思想的方式。这类题每个人都可以做，但做好它却非常不易，而且这类题目事先也是无法准备的，所以不但可以测试出一个人逻辑思维的能力，解决问题的能力，也可以测出随机应变的能力。此外，微软的面试中还有无领导小组讨论，也是面试的重心，应聘者每三四人一组，每组一个主题，进行几十分钟讨论和准备，然后一名演讲，另几名在演讲结束后回答考官提问。这种方法在较短时间内同时考察多个应聘者的多方面能力，比如组织才能、团队合作能力、对于问题的理解和判断能力以及创新能力等，以后可能还会采用。
HR管理世界：微软有着非常好的创新传统，那么微软如何鼓励员工创新的，您曾说过：“重要的不是创新，而是有用的创新”，很多产品和服务在没有经过市场检验前根本无法确定是“有用的”还是“无用的”，微软如何区别员工的哪些创新是有用的，哪些是无用的？
李开复：不能确切地解释对用户的福利就是无用的。过去企业的创新活动并不难，造一个实验室，聘用优秀的专家，然后等着创意竞相迸发，实现企业盈利的增长。但现在不同了，创新源源不断，但并不都能经受市场的检验，因此“重要的不是创新，而是有用的创新”。在过去10年，微软的研究人员才华横溢，能在计算机科学最尖端领域自由驰骋。难免会倾向于通过主张自身的创意和发明来证明自己，但这些创意也许是脱离市场需求的。为了保证当前和未来的研究项目与产品创新有有效性，微软采取了以下几种措施：
·事后分析报告：鼓励各个开发小组写事后分析报告，不断总结成败得失；
·非正式的会谈：在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享；
·运作过程审计：实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；
·正式的休假会：组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；
·“自食其果”：开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。
此外距离十分重要。微软将研究人员和业务经理置于一处，让他们更有效地把新技术运用到产品系列上。
在未来，微软必须比以往任何时候都更快地抓住新创意，并采取相应行动。
HR管理世界：微软的使命是“激发个人潜能，实现企业潜力”，不知道微软通过哪些方式方法激发个人潜能？
李开复：对于微软自己来说，“激发个人潜能”就是给每一个人他最爱最感兴趣的工作。在20多年前，微软的创始人比尔盖茨先生提出了一个宏伟的目标：让每个人�