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主动适应变化
公司荣誉感和主人翁感
训练与发展
本公司承诺致力于提供员工训练及发展。每位员工的技能训练及潜力发展是极为重要的工具，来协助公司达成改善客户、员工满意及更佳的财务表现。员工发展计划及训练小时的统计是本公司对员工训练发展承诺的两个重要体现。
员工发展计划
员工应进行个人发展讨论及建立按个人工作或组别的发展计划。发展讨论及发展计划是由员工与其主管共同努力完成。在讨论及学习过程中，员工应扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。
训练小时及定义
每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标。所有员工应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。训练以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施。而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善。
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辉瑞（1）
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辉瑞：让员工开心满意，培养正向态度
专访辉瑞制药有限公司人力资源总监肖卫红先生
作为全球最大的制药公司，辉瑞为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5亿美元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。
在中国，辉瑞致力于通过不断引进、生产和推广创新药品，提高中国人民的医疗保健水平，并且辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。辉瑞在中国大连、苏州、无锡拥有现代化制药生产设施。辉瑞的目标是通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活。
肖卫红先生简介
肖卫红先生毕业于对外经济贸易大学，经济学学士。加入辉瑞前曾就职于金佰利中国公司和北京爱立信公司。1999年加入辉瑞制药有限公司人力资源部，曾任人力资源经理、高级人力资源经理。现任人力资源总监。
HR管理世界：辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，新辉瑞中国的架构也基本完成。那么，在这个过程中，人力资源部门主要承担什么角色？
肖卫红：在任何公司的合并或收购过程中，人力资源部门的责任都很重大，从前期的制定计划，到上下部门的沟通，到人员重组和业务重组，到后期跟踪调查并采取措施以确保重组成功，人力资源部门承担了重要的任务。新公司组建后，不可避免地会遇到不同企业文化的整合问题，但人力资源部门关键要做的就是如何营造良好的工作氛围，引导员工；及时发现问题；协调矛盾，解决问题，以及扬两家之长，实现“1＋1》2”的结果。
HR管理世界：目前辉瑞中国的核心企业文化是什么？
肖卫红：目前的辉瑞主要的企业文化可以概括为：9个核心价值观，6个领导行为和做员工心目中的最佳雇主。
其中9个核心价值观是领导人才、团队精神、革命创新、客户至上、力争上游、社区精神、尊重他人、道德观念和追求品质。
在领导行为中，我们提出了鼓励坦率直言，开创包容环境等内容，激励员工更积极主动地工作。最佳雇主的核心是让员工满意、开心，让员工发自内心地愿意在辉瑞公司工作。除了我们在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争中感受到自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展，可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界顶级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。
HR管理世界：为什么要把“让员工开心满意”作为雇主的目标？
肖卫红：这就是辉瑞文化的核心部分之一。我们在对管理层的培训和教导过程中也特别关注如何对待员工方面的培训。因为让员工开心，说到底就是如何让他们满意，感受到公司和他们个人的价值，从而更努力地工作，从而使公司和个人都有更好的发展。
辉瑞美国有着这方面的优良传统，我们被各地的权威机构一次次地评选为最佳雇主。在美国还是“最适合女员工工作的公司”之一，我们有专门针对女员工的福利政策，也有专门针对女员工职业发展的培训体系。
辉瑞中国通过一系列的政策和项目来营造良好的工作环境和氛围，其中很多政策和项目是基于员工的意见和建议。
HR管理世界：辉瑞公司作为传统行业，人员结构比较复杂，如何达到沟通的通畅？
肖卫红：无论是传统行业还是新兴行业，都十分强调沟通的重要性，强调如何从员工那里得到最直接的反馈。我们有总经理网站和信箱，收集员工的各种意见，我们还会不定期召开总经理与普通员工的开放式对话。另外，为了强调沟通，我们还特设了内部沟通经理的职位，这种职位不是每个公司都有的。而且最重要的是，我们的管理层人员都接受非常充分的沟通方面的培训。因为一个公司的文化、战略、策略和目标，最直接的是要通过这些一线经理与员工的沟通去实现。
HR管理世界：的确，员工和他们直接汇报工作的上级之间的关系也是员工去留问题的一个焦点，那么在选拔员工的时候，辉瑞是否将与经理人直接匹配的人才留下来呢？
肖卫红：辉瑞对一线经理人的帮助、指导、培训和提高非常重视。在人力资源市场非常充足的前提下，也就是说，我们有很多人可以选择的情况下，找那些和团队内部最匹配的人员是很理想的情况，尤其是中高层管理人员选拔时。员工和他们的直线经理人之间的关系的确非常重要。现在，辉瑞开始了新的内部员工横向满意度调查，目前主要针对经理层，让他们的下级、同事和上级来评价他。
HR管理世界：辉瑞文化中强调员工的“德”，这是什么内涵？
肖卫红：制药行业是一个拯救生命的崇高行业，当然更要强调道德。辉瑞有非常明确的道德内涵，告诉员工，哪些行为是符合辉瑞的道德规范。我们强调员工要在这一基础之上开展一切活动，包括自我的发展。
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辉瑞（2）
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HR管理世界：辉瑞中国的董事长安高博先生曾经说过，外籍管理人员可以减少到甚至不存在，这是否是充分重视人才本地化的结果？但这样一来又如何保持跨国公司的优势？
肖卫红：的确，辉瑞非常重视人才本地化，这对于中国员工来说，是一种莫大的激励。当然，公司同时也是在考虑到人员成本的问题。另外，中国市场的独特性也促使本地员工更能发挥作用。
尽管人才本地化，但辉瑞中国与辉瑞其他地区的公司，以及美国总部之间的联系依然非常紧密。中国的员工去辉瑞其他市场工作，或者国外的辉瑞员工来中国工作的机会很多，有长期、有短期。不断地与总部和其他国家进行交流，得到最新最优的管理理念、技术、经验和方法，这也正是辉瑞公司竞争优势之一。
HR管理世界：在人才本地化的同时，辉瑞又强调员工队伍的多元化，怎么理解？
肖卫红：多元化未必是单指员工的国籍和籍贯。比如我们的销售人员有医学、药学专业，甚至还有音乐专业的，法律专业的，不同行业背景的员工，甚至同行业不同公司来到辉瑞的员工，都各有各的特点，也都会带来新文化。说到底，公司发展的生命力是创新，而多元化的员工队伍是创新的基础。
HR管理世界：辉瑞近几年将会有十几个新药品种进入中国市场，是否意味着人员配备上要有大的扩充？
肖卫红：强大的研发实力是辉瑞核心竞争力的基础。随着新产品的不断上市，人员规模的扩大不可避免。其中包括一线的销售人员和管理人员，这就要求人力资源部门对公司战略规划“未雨绸缪”，提早准备，及时跟进。另一方面公司需要关注的是如何提高生产率，也就是提高员工单个人的产出。
HR管理世界：说到员工队伍，辉瑞有60％以上员工为销售人员，但是招聘员工时并不局限在医药行业背景内，为什么