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·明星及巨星奖——表扬表现出色者的一次性花红
·五星奖——对提升服务、利润及团队士气的最高奖励
2。工作在联邦快递
合适的人选
公司寻求有才能、有潜质的员工。这些人才应是有诚信、热心、创新及能尊重同事和顾客的。
作为一间国际性的跨国公司，联邦快递的文化是尊重多元化及鼓励员工发挥他们的专长。管理层深信，任用工作认真的员工是公司成功之道，这是公司“员工…服务…利润”的中心信念。
与公司一同成长
联邦快递领导同业，基于以人为本的哲学，为员工建立和提供公开的内部沟通渠道及雇员发展政策。以下是联邦快递提供给员工的主要计划：
·雇员内部晋升政策——公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选。
·自由交流政策——管理层随时欢迎，亦乐意考虑员工所提供有关改善制度的意见。
·确保公平的待遇程序——此程序设立的目的是让雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题，并作出客观及公正的评估。
·调查/回应/行动计划——让员工向管理层反映公司各方面的意见。
·黄金计划（成长/机会/领导及发展计划）——内部的管理发展计划。
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柯达（1）
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柯达：尊重个人，为员工制定发展计划
专访柯达公司亚太区人力资源总监欣然女士
伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是〃信息影像〃行业的主要参与者之一，主要业务领域为医疗影像、商业印刷、商业影像、显示器和元器件以及数字及胶片影像系统。
1927年柯达公司在上海成立办事处。20世纪90年代以来，柯达在中国投资逾13亿美元，建立了完善的生产基地和销售网络，在厦门成立了亚太区最大的胶卷和相纸生产基地，全球最大的一次性相机生产基地；柯达在中国成立了全球最大的数码相机生产基地，并在上海设立亚太区产品开发中心和全球第二个世界级医疗影像研发中心和亚太区技术服务中心。
柯达全球员工总数约为7万人。目前，柯达公司的亚太总部位于上海，在中国设立了约30家办事处，拥有5000名员工。
欣然（CynthiaHigh…Fischmann）女士简介：
欣然女士早年毕业于美国康奈尔大学的工业和劳动关系学院，1999年5月作为高级工商管理管理硕士毕业于美国罗彻斯特技术学院。自1981年至今始终担任柯达公司的人力资源管理相关职位，曾为柯达数码影像的全球人力资源副总裁，2003年12月作为柯达公司亚太区副总裁、人力资源总监来到上海。
HR管理世界：您在柯达公司工作这么长时间而且从未换过公司，您认为柯达公司什么地方是最吸引您的？
欣然：我大学毕业的时候也面试过很多优秀的公司，但是我心仪的公司应该是非常人性化的对待员工，并且非常讲究团队精神的。所以，求职的时候确定公司的企业文化和价值观是否适合你，这一点非常重要。在柯达工作了10年左右的时候，我也曾经花了6个月时间面试过其他一些非常著名的公司，但我发现他们的企业文化不适合我。如果说一家公司会不惜一切追求成功和卓越，甚至不惜伤害员工和团队的利益，这样的公司就一定不适合我。而柯达是非常讲求人性化管理的公司，所以我毅然留了下来。
HR管理世界：您从大学毕业就进入柯达，至今23年多，这是否是柯达公司在留住人才这一方面的特色？
欣然：“尊重个人”是柯达对待员工，对待同事的准则。我们的高层职位也有直接从外部聘用的，但是我们更看中内部员工优秀的工作表现，我们信任我们的员工。我们的确重视员工的工作结果，但我们也重视员工工作的过程，也重视如何给予员工良好的、公平的对待，我们非常重视在这个过程中保持我们的文化与价值观。每个公司都会经历顺利的时期和困难的时期，但我们不会因此改变自己的价值观。柯达的流动率一直比较低，很多员工是因为喜欢这里的企业文化而留下来，他们认为他们受到了公平的对待。即使是那些打算离职者，我会和他们交流，把自己的经历与他们分享，我希望能留下那些最合适柯达的优秀人才。在美国，曾有一位柯达中高层经理跳槽去了全球知名的咨询公司当副主席，后来我和她说，如果你想回来柯达，就告诉我。结果她真的回来了。在柯达工作很长时间，你会发现，有高额的收入固然好，但并不是最重要的。
HR管理世界：您是否知道柯达员工离开公司后的去向？
欣然：事实上柯达的离职率不高。举例来说，不久前我们一位公关部门的员工出于子女教育的考虑移民新西兰。她非常优秀，所以我们也希望能安排她加入新西兰的柯达公司，不过很可惜那里暂时没有适合她的职位。由此可见，我们首先希望的是能留住那些优秀的员工。
HR管理世界：柯达是如何将员工的工作过程与工作结果有机结合起来的？
欣然：首先，柯达的每位员工都要制定“员工发展计划”，这个过程不是公式化的，不同部门、不同职位的计划内容也不同。这个计划必须涵盖所有关键信息，比如，你要很具体的说出你的短期和长期目标是什么，你接下来的工作是什么，或你希望接受什么新的工作，想做一个什么样的项目，希望岗位轮换到什么部门，希望有哪些培训项目，希望有什么导师培训等。制定计划的过程中，员工需要和他们的主管、经理商讨。
然后，由管理人员评估这份计划。拿我自己来说，我在美国时和我的老板谈我希望有一个国际交流的机会，我在我自己的“员工发展计划”中具体说了想来中国做些什么，我有哪些目标，我的老板觉得这是个好主意，就让我来中国了。
接下来，管理人员需要跟踪观察员工执行计划的过程，员工在工作过程中可以及时调整目标，并得到必要的支持。当然，在评估结果的时候，我们除了要听员工的直接主管的反馈意见之外，还要听员工自己的评价。比如问你计划执行的过程是否满意，是否得到了你要的培训和指导，因此我们要求员工要会自我评价。因为没有人比你自己能判断这个过程。
HR管理世界：在员工实现计划目标过程中所牵涉到的各种培训方式中，哪一种效果是最好的？
欣然：我不认为去念一个学位或者上培训课的培训效果最好，我觉得最好的培训方式是在职培训，以及通过与人打交道来学习。我们给予员工的导师和教练都是来自柯达的高层领导者。也就是说，如果你是一位柯达的领导者，那你也一定是员工的导师了。当然，对于那些有潜力也有志成为未来管理者的员工，我们会鼓励他们进行岗位轮换，到各个部门工作，熟悉整个公司的运作和业务，也积累各方面的经验。
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柯达（2）
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HR管理世界：要能听到员工个人的意见，那势必需要非常通畅的沟通，这么大的跨国公司，要做到沟通无阻，是否意味着人员结构的扁平化？
欣然：柯达非常需要直接来自员工的意见和反馈，而不只是主管、领导者的意见。有些员工也许不希望直接和他们的直属经理谈，他们希望听到不同的建议，那他们可以找到公司任何级别的人来交流。有些公司可能只有下级向直接上级沟通，而在柯达，没有这样一个明显的界限。比如公司的一位处理杂物的阿姨，她有任何想法，都可以直接来找我谈，我会像对待CEO一样认真、耐心地听她说。
但是，柯达依然有比较细致的人员分工，不同员工的职位名称也不同。这是为了明确各自的责任，也方便对外的交流。
HR管理世界：说到沟通，柯达著名的“柯达女性员工论坛”算是一个例证。那么人力资源部门在这个论坛中扮演什么角色？
欣然：这个论坛在全球各地的柯达公司都有，但不单纯只有女性员工准入。在上海，这个论坛的主席曾经一度由一位男性担任。HR部门只是一个和其他部门一样平等的参与者，并没有HR的直接政策来源于这个论坛。但这个论坛让我们看到员工们的意见，比如论坛上讨论到女性员工的职业发展，也包括她们在柯达的职业发展计划执行的心得、看法等等。前一段柯达的一位员工拿到了一个全球女性员工奖，这是很鼓舞人心的