按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
了这些，我们才有具体的项目来做，反过来说，我们所有做的项目都是为了支持这些战略的。这就形成了整个雇主建设的体系。我们要从战略上来建立目标，制定策略，但具体实施时是至下而上的，同时为了防止形式主义、过于抽象化和教条主义，我们需要采取各种方式、全方位地、用心地来实施。
比如我们公司组织员工进行植树活动，我们到北京周边一个政府指定的植树基地，那里是一个大风口，我们的员工实实在在地挖坑、栽树。我们还请来当地官员，让他来告诉我们当地大风对他们的影响和伤害。同时他也知道了我们诺和诺德的价值观当中包含了环境保护与社会责任，我们要成为优秀的企业公民。因此植树就不仅是植树这么简单了。
再比如说，我们要体现雇主对员工的关怀，这种关怀应该是发自内心的。中秋节发月饼，我们希望能体现家庭的温馨感，我们做了调查发现，很多月饼过于花哨昂贵，作为企业也只是买来分出去，礼物过了手而没有过心。我们去订制了原木盒子垒起来的月饼盒，同样精致，我们还配上清酒和问候卡，上面写道，一年了，大家工作很辛苦，希望今天你能与家人一起，在月光下品酒赏月，彻底放松一下。员工拿到这份礼物，感受到的是我们对他们真心的关怀。
对员工的关怀还体现在其他方面，我们让员工感到这份关怀是细腻的。这么说来，HR在雇主品牌建设当中的很多工作其实应了那句话：万变不离其宗，巧妙各有不同。太阳底下没有新鲜事，很多事情的原则没有什么新鲜，就看你是否用心去做，巧妙也就因此显现出来。
HR管理世界：您并非HR专业出身，但却帮助公司在短短4年时间里组建了一只专业成熟的HR队伍，能谈谈这其中的成功经验吗？
洪朝阳：我一直很想说的就是一己之力是很有限的，团队合作与团队精神才是法宝。我经常和我的同事说：“你比我专业。”招聘经理比我做招聘专业，薪酬福利专员比我做薪酬福利专业。我惟一希望的是：我能给予他们其他方面的支持。我们之间是合作伙伴关系，而非老板与下属的关系，我们只是从不同的角度一起工作而已。我想知道的是我能做什么，你可以分配工作给我做，我也会很主动地工作，我是你的资源，我也会从我的角度给予你建议和意见，帮助你推行和完成工作。比如说，培训专员提出有一个很好的培训项目想做：talentpool，想进行接班人计划，我能从我的角度给予我的观点，我可以告诉你公司的策略，发展目标，部门的组织结构计划与发展是什么，我从大的层面支持你。我们一起反复讨论直到形成一个比较完善的计划之后，再由我去与总裁交流，之后再修改再尝试，然后才到管理层中去推行。现在，我也很愿意做很多幕后的工作，从前面谈到的战略、策略与交流的工作到项目进行之后的支持与跟进，收集反馈信息，我都愿意做，同时让我们的各个function的专业人员去管理层中推行项目，让他们的工作得到认可。
因此，我不能说诺和诺德的人力资源部门目前已经做的很好、很专业了，但我们都深深感到我们有很多事情可以做，可以不断做得更好，这让我们很兴奋。而这个过程让我们得到成长，为公司和其他员工创造价值，这是一个多赢的过程。因此，我常说，我不担心什么事情是我们现在没有做好，和我们正在梦想做到的，我担心的是我不知道有什么东西是我所不知的。因为如果没有梦想得那么高，我们就走不到那么远。
HR管理世界：下面还是来谈谈诺和诺德的HR部门所创建的能力模型吧。HR部门是如何将能力模型的建立和推广起来的呢？
洪朝阳：从我的感受来说，我觉得很多工作都是从一个理想或者点子出发，它源于生活，高于生活，又指导生活。它的实现需要经历螺旋式的上升，波浪式的前进，在成功和失败中不断摸索和再探索。设计能力模型的初衷是我们希望持续发展员工，这是公司的文化。当时我们在公司内部作培训需求调查，发现大家的培训需求千姿百态，那么哪些需求是最重要的，是公司能发展同时员工也得到发展的双赢需求呢？我们进而发现，需求的核心是能力，公司需要发展和鼓励的行为其实加在一起就是能力。那么能力到底是什么，需要我们来界定。于是我们做benchmark，看公司在全球各个分公司推行能力模型时效果如何，发生了什么问题是我们应该避免的，我们还邀请国内的相关公司做调研。最后我们把能力定义为“ASK”，也就是attitude、skill和knowledge。能力不光是完成某件事情的skill，那些在桌子底下做破坏团队合作的事情是我们无法容忍的，因此我们需要衡量态度，而态度是通过相关的行为来表现出来的，于是我们要衡量的是行为。此外，我们还需要衡量知识，比如我们不仅要知道怎么发工资的，还要知道如何设计薪酬宽带是最能激励员工的。
//
…
诺和诺德（3）
…
将“ASK”的这些能力加在一起就是能持续发展的成功的行为。明确了我们对于能力的定义之后，我们还要知道，许多企业都在推行能力模型，他们的成功经验和失败经验是什么。我们从中发现，能力模型失败的主要原因是：太复杂。很多公司花了很多时间和投入来进行能力模型的培训，但后来大家不用。因为1：太复杂。有的能力描述有50、60条，根本记不住，临时套用。2。员工认为这不过是案头工作，有官僚和形式主义之嫌。3。员工认为这是额外工作，感受不到从能力模型中受益。
所以，我们的能力模型要达到三个标准：简单、与现有系统整合、成为有效的工具。为此我们又进行了大量的工作，整个能力模型的酝酿期长达2年，而最后设计的过程仅仅进行了2个月。
设计出来之后就需要推行。需要做培训，开研讨会，进行交流、指导、收集反馈和调整。原来诺和诺德每位员工有3份表格：工作描述、个人发展计划和年度目标设定。这三份表格之间似乎没有什么联系。不见得员工在制定个人发展计划时都要参阅工作描述，也不见得员工真的每年都在做年度发展计划。于是，我们在工作描述中加上了从岗位分析和岗位职责描述中提升出来的能力要求，在个人发展计划中我们将这些能力需求与员工目前的能力状况做一个比对，让他们看到之间的gap，从而将这个gap连到年度目标发展中，于是，年度目标设定包含了业绩目标和能力目标，年度评估时能力评估成了重要组成部分，于是公司从管理者到普通员工都把能力发展上升到意识的层面上来。
HR管理世界：这个能力模型的建立、推行和看到效用的过程是否可以看作为HR部门作为公司战略伙伴的一个例证？
洪朝阳：HR部门要成为公司的战略伙伴，总是需要有一个过程。诺和诺德的HR部门成立至今只有短短4年时间，我们的工作可能只停留在提供人事服务上，但也可以是定位为战略伙伴的，这不仅和公司的发展状况有关，也与HR的定位有关。但关键在于，我们的工作应该能帮助到公司的业务，帮助到公司各个部门和员工，同时我们的系统能被他们接受，容易执行，满足他们不同层次需求的。因此我们在推行能力模型时，要考虑到我们究竟能帮他们什么，公司不同层次的“客户需求”是什么。在推行我们的项目时，我们与总裁谈诺和诺德的组织结构会往哪个方向发展，什么节奏，我们需要什么人，需要哪些能力，和需要发展哪些能力，应该怎么获得和评价这些能力；与部门总监谈时，我们交流的重点是部门的发展方向，部门的优势和存在的gap；与主管谈时，我们侧重的是团队所面临的挑战，如何通过资深员工的职业发展生涯设计来发展他们的能力，如何通过orientation来使新员工胜任工作。所有这些目标通过什么能力能够达到，这就是我们能力模型的效用。
如果我们在和其他部门的内部客户沟通时，是从我们的HR角度出发，我们的产品往往容易过于复杂，复杂地超过了他们的理解和接受程度。于是他们困惑，我们的产品能对他们有什么帮助？当HR工作做的不够好时，很多内部客户会产生这样的印象：HR大部分的工作都是在浪费时间和金钱。所以我认为，我们的产品应该简单化，把劲儿使到设计上，但成品就像傻瓜相机�