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在杜邦中国的管理人员的培训计划中，目前主管们对辅导、咨询、领导力等方面的发展非常主动，在亚太区我们有一项系列发展课程叫“LAMP”，主要针对管理能力进行，将培训课程依难度设级，主管依据自己的情况选择培训。
HR管理世界：那么对于一般员工和高潜能员工，杜邦是否采取区别管理呢？
Arthur：高潜能员工和一般员工不是绝对的。对所有员工我们都采用之前谈到过的PeopleDevelopmentProcess进行确定和管理。主管会告诉员工目前他处于哪个阶段、存在哪些问题、有哪些优势、需要进行哪些方面的改进和培训。有的问题，员工自己未必意识得到，但主管却能发现，与下属进行积极有效的沟通。
当然，针对不同的员工，杜邦所给予他们的支持、指导、培训和要求是有所区别，这样做的目的是希望给予员工个性化的发展空间。
正如我们在这次采访一开始所谈到的，杜邦非常关注公平公正对待员工。在绩效考评环节中，我们要保持人员考评结果的分配是符合正态分布的。不是所有员工都能得到高分，也不是所有员工的得分都是平均主义。绩效考核与员工的薪酬、发展直接挂钩。同时，在工作分析时我们预测了理想的岗位候选人所应该具备的绩效表现和素质之后，这样的标准就被纳入招聘与选拔的体系当中。因此，主管要通过例证说明为什么这些员工是高潜能的。目前在有些杜邦的部门已经采用360度反馈的评估方法。
HR管理世界：您谈到了薪酬问题。杜邦的薪酬结构每年都在变，是怎么变化的呢？
Arthur：从薪酬定位来说，杜邦的薪酬战略是在同行业中具有竞争优势。杜邦认为薪资也要公平。所谓公平要遵守“3P”原则，也就是Position、Performance、People三方面都做到公平。为此，杜邦每年都外包国际咨询公司进行薪资方面的调查和咨询。
薪酬结构这个问题，我认为主要可以从2个方面来谈。从短期来说，杜邦的薪酬结构是基本工资＋变动奖金。在变动奖金这一块，各个主管需要根据员工的年度绩效表现、短期目标、行为、态度等各个因素进行打分，从而确定员工所能拿到的奖金数额。对于主管的评估来说，首先要确认在其组织中是否有违反核心价值观的问题，如果有，那么主管的奖金就要受到很大的影响。
从长期来说，杜邦的高层管理人员能享受到期权计划。但这是在全球范围内的。
每年员工在拿到奖金时都将很清楚自己的绩效评估分数和评价。在以前，绩效不好的员工得到的绩效评估还可能是“处于边缘”，稍微好一点的员工得到的评估可能是“好”。后来发现，大部分的员工都是“好”。这已经无法区分和正面激励员工了。因此，现在，杜邦的主管在做绩效评估时要拉开差距，而员工也将很清楚主管是怎么评价自己的。
HR管理世界：这样杜邦的员工工作压力不是很大吗？如何平衡工作与生活？
Arthur：其实，就工作压力而言任何公司的员工都会有。但正如我之前谈到的，杜邦尊重员工、公平对待，给予员工极大的培训发展与自主空间，给予员工极大的安全保障。
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杜邦（4）
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另外，杜邦从1999年就开始实施EAP，支持员工根据自己的需要求助心理咨询机构。我想这是员工福利的一方面。有些企业把这种福利视为员工关系处理和留人计划的一部分。
HR管理世界：同时杜邦的安全、环保和职业健康计划也是举世闻名。那么杜邦中国是如何给予员工和社会安全指导与保障的？
Arthur：杜邦将先进的安全系统和管理制度引入在华投资企业，并取得了良好的成绩。举例来说，深圳独资厂从1991年起，因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有限公司凭借在安全方面的杰出记录，荣获美国总部的董事会安全奖。
除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，杜邦更要创造一个安全健康的工作环境，促进自然环境的生态平衡，以顾及后代的需要。为此，杜邦倡导“企业环保哲学”，并在1994年设定了“零目标”，力求在21世纪实现排放、工伤、职业病及安全事故的零记录。
为了安全，在杜邦工作场所里，我们要求员工不能在公司内跑动；上下电梯时一定要扶好扶手；每次开完抽屉要及时关好，最好一次只开一个抽屉；笔尖不能朝上放置。杜邦的工厂门卫有严格的登记制度，大门到厂房门口有人行道，行人如果离开人行道，必须戴好安全帽。这些安全规范具体而可操作，并且有机制确保其实施。
从环保角度来说，杜邦从1990年开始每年设立公司“环保奖”，以鼓励全体员工投身环保事业，为保护环境做贡献。从九十年代中期开始，杜邦在环保领域取得令人鼓舞的成绩，对空气、土壤、水和地下井的废料排放、废物深井掩埋量以及温室效应气体排放持续减少。
目前，杜邦的安全咨询已经成为我们知识管理和服务产业的一部分，最近我们正和国家安全生产管理局进行工作场所安全方面的合作。
HR管理世界：最后我们想知道得是，您认为出色的国际经理人需要具备哪些关键特质？
Arthur：我认为要高标准、严格要求自己，同时要诚实正直、学习能力强，并且工作和生活态度主动积极。当然，要成为国际经理人，他们需要拥有全球化的视角。不久前，杜邦公司董事长兼首席执行官来到中国，随行带着几位在欧洲杜邦的高潜能管理人员。他们一路上观摩和学习如何胜任企业最高管理者的工作。杜邦的经理人有不少机会参加大区和全球的经理人会议，经理人们一起学习如何建立network，分享不同国家和区域的杜邦公司的经验和案例。
贴士
1。杜邦的核心价值
我们杜邦人每天都致力于改善地球上人们的生活品质。
我们对未来发展充满好奇，我们高瞻远瞩，我们决心加倍努力，我们准备着付出更多关爱。
我们的解决方案大胆创新；我们能满足和我们生活在同一星球上人们的基本需求，确保世界和谐、健康与繁荣。
我们的理想让我们坚定不移。我们的目标是：用掌握的所有科学力量为全人类服务。
我们的工具就是我们的智慧。我们鼓励不寻常的见解，挑战性思维和雷厉风行。通过分享知识、相互学习，和向市场学习，我们解决问题的方式令人拍案叫绝。
成功属于我们。为了达到目标，我们不断挑战自己，孜孜不倦地工作。我们的业绩将为股东和我们自己带来丰厚的利润。
我们的原则非常神圣。我们尊重自然与生命，我们安全工作，和睦相处，对伙伴亲切友善，因此每天我们都能够问心无愧、情绪高昂地下班回家。
2。杜邦的培训与发展
在杜邦，学习是一个持续的进程，你有机会在职业发展过程中提高专业技术和个人能力。作为一种正式的项目，“定向发展”帮助你和你的上司规划你的发展，以实现业务和个人目标。
杜邦承认体验式学习的效用，并将“在职”培训视为员工发展的主要方式。公司与众多大学、研究所、企业、产业和专业组织的合作也常常让员工感受到独特的发展机会。
正规培训是另一种获得新技能的重要途径。公司的各个业务部都有为使员工业绩最大化而专门设计的在职培训项目，旨在实现业务目标。杜邦大学利用外部培训者和本公司专家的专业知识，提供广泛的课程，包括：领导才能与管理、市场营销、金融、制造、人力资源、信息技术、个人技巧、保障与健康。
其他的培训机会包括产业协会或专业组织举办的培训课程和研讨会，杜邦也设有向员工到学术机构攻读学位提供经济资助的项目。
3。杜邦的人力资源部
杜邦人力资源部支持和参与杜邦各策略业务单元（SBUs）的管理。譬如，人力资源部通过杜邦全球服务系统提供广泛的人力资源服务与解决方案，包括：工程、信息技术、内部咨询、价值�