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另外，有一个有趣的小例子，在有的公司看来可能难以理解，但杜邦员工觉得很自然。我们每个月的手机报销表中，员工都要把私人电话部分确认出来，这部分的费用要自己承担。无论是高层管理人员，还是初级员工，都这么做。
此外，杜邦的内部局域网上有职业道德操守专区，不断地更新信息和界面，核心内容都是要促使员工反复学习，反复强调自己的职业道德操守。
HR管理世界：您刚才也谈到了杜邦在人员结构方面的规划。它们是否是杜邦注重员工本地化和多元化的内容之一？您认为本地化和多元化之间有没有矛盾？
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杜邦（2）
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Arthur：我先来谈谈员工多元化问题吧。杜邦的确很注重员工的多元化。可以说，杜邦的发展也是借助了多元化的人员队伍。我想多元化首先指的是员工来源的多元化，各种国籍、民族、性别、年龄的员工在杜邦受到同等对待。我记得我刚刚加入杜邦在苏州的公司时，我感到自己像加入了联合国。我们的管理团队中有来自德国、美国、英国、南斯拉夫、新加坡、台湾、香港等各个国家和地区的人员，我们共同组成一个团队，用杜邦的语言在交流。
除了员工来源多元化之外，杜邦也注重这种多元化所带来的文化多元化。杜邦不干涉员工的信仰，只要不把意识形态倾向影响工作即可。杜邦希望借助多元化的文化和人员来收集和吸收各种文化、脑力、行为方式来支持项目和企业发展。
再来谈谈员工本土化问题。有些中国员工可能认为加入了外企之后只能停留在初级或者中级层面，存在管理晋升的“天花板”。但杜邦给予员工系统性的培训与发展计划，将员工的成长视为公司发展的不可分割的一部分，培养和发展本地员工。这对于本地员工的成长和企业在当地的发展而言都起着非常关键的作用。杜邦的员工吸收着全球化的思想，但他们的行为和处理方式更符合本地特点，使杜邦公司在中国获得顺利、长远的发展。
我认为多元化与本地化并不是相互冲突的。杜邦也是坚持多元化与本地化两条腿走路。如果说公司的高层管理者都来自美国总部，中国本土员工只能做下属，这并不叫多元化。在杜邦，可能一个中国员工的主管来自香港，也可能中国员工成为高层管理者。多元化与本地化之间是相互作用，相互促进的。
HR管理世界：杜邦很注重员工的职业发展。能否谈谈杜邦核心的人员发展计划？
Arthur：杜邦关注并且投资员工的职业发展。杜邦拥有专设的HRDevelopment部门，为所有员工提供可共享的培训与发展课程。从纵向来说，每个事业部（SBU）和功能部门内部都有一套自己的人员评估与发展计划，我们称之为PeopleDevelopmentProcess。每年我们通过四大象限的方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升的；哪些是已经具有能力和实力可以平移的，即readytomove；哪些员工存在工作问题或人员问题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需要在现有岗位上巩固发展。
目前杜邦也一直在考虑岗位轮换的问题。理想情况下，员工应该可以在各个SBU之间进行轮换，我们主要考虑到员工的经验、技能等各个方面的问题，目前初级中级人员主要在各个职能之间轮换。
另一方面，杜邦推出了“接班人计划”，即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。在杜邦内部有一种说法，如果一位主管没有培养起下属，那他是无法获得晋升的。这种接班人计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如说，有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了，那么杜邦会把这些高潜质人员列出来，在跨国范围内讨论如何调动他们，发挥他们的优势，给予他们发展空间。尤其是从2003年12月1日起，杜邦推出“以客户和市场为导向、以业务增长和生产率提高为核心”的“新杜邦”战略之后，我们新的接班人计划的着眼点也相应有所调整。
HR管理世界：这样一来，要求所有的主管在履行管理与辅导职责时要投入大量努力。
Arthur：的确，主管在和下属沟通时要做到不偏不倚，就需要主管平时非常留心员工的发展和发展中的各种问题。这些信息是主管进行绩效考评和对话，以及后续辅导的基础。而主管们在接受绩效考评时，他们的人员发展情况是考评维度之一。
目前，员工的定向发展计划（TargetDevelopment）是主管和下属之间沟通的关键纽带。杜邦要求员工在加入杜邦半年之后都加入这个培训计划当中。年终，主管要和下属进行两个关键对话，一个是DOC（DiscussionofContribution），主要针对员工的绩效表现问题进行讨论；另一个是TDD（TargetDevelopmentDiscussion），针对个人发展问题。杜邦的定向发展计划（TargetDevelopment）为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈自己的未来和发展。而主管也是依据TD来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为我在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务等部门推荐他。
以我为例，我的老板很早就和我讨论，分析我有哪些优势、哪些弱点（gap）、哪些脱节，也就是今天的优势可能在未来成为弱势的地方。比如说，在初级和中级工作方面，员工注重细节是优点，但随着员工晋升到高级管理职位，这种过于注重细节的优点就成了弱点，需要更多宏观和规划的思想。
但话说回来，杜邦的文化非常开放，强调相互分享与沟通。记得我刚到苏州杜邦公司时，很多员工都主动来帮助我，把他们所知道的与我分享。比如如何做好演讲等。从某个角度来说，杜邦任何一位员工有好的思想、好的经验、好的方法，都能指导和启发其他的员工。
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杜邦（3）
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HR管理世界：在TD当中，直线经理和HR是什么关系？
Arthur：直线经理是TD的所有者，而HR为他们提供支持。每位主管都在履行很大程度上HR的职责。但如果主管是新官上任，他不仅要参与自己的TD中，还要学习如何与下属讨论TD，这种情况下，HR给予他们的帮助和关注更多一些。
HR管理世界：那么杜邦为何要把员工的发展视为己任呢？这是否可以看作是杜邦留住核心员工的一种方式？
Arthur：员工的发展是他们的主管、整个杜邦公司发展的一部分。杜邦的市场地位、社会影响都需要通过我们的人员来达成。而从HR的角度来说，杜邦的人才战略是跟着商业战略走的，并由此制定HR的招聘与选拔战略、培训与发展战略、薪酬福利战略等各个方面。
回到根源上说，关注人员的发展，这也是杜邦企业文化和核心价值观的体现。在杜邦中国，我去参加经理人会议发现，在杜邦干上5年左右的人很多。我们也有十几年的老员工。美国杜邦甚至有一家四代人都在杜邦工作的情况。正是公司从企业文化，到各个功能、职能部门的不懈努力，才使员工认同杜邦，使公司与人员一同成长。
除了TD之外，目前杜邦也在考虑针对不同专业的员工设置不同的职业发展计划。比如说一名维护工程师有专属于他的职业发展计划，一名管理人员也有专属于他的职业发展计划。
HR管理世界：这是否意味着需要对不同职业定位的员工制定不同的发展计划？
Arthur：的确，不同职业发展阶段的员工的需求和所制定的发展计划都有所不同。另外，专业人员的发展计划与管理人员的发展计划也是两条线并行发展。谈到职业定位的问题，我觉得大概中国的员工希望做管理者的还是比较多。这一点和其他一些国家有些区别。比如说，杜邦美国公司有很多秘书是中年人，他们把秘书作为自己的职业定位。当然，有些技术人员到达一定程度之后，他有做管理者的意愿和潜能，也可以转入管理人员发展计划当中。这一点�