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ゲ拍苤匦驴挤上瑁匦略俣裙�30年的岁月！
他犯了点自由主义
鹰的故事，震撼了李东生。公司做大了以后，他被一层层无形的网给罩住了。那些网看上去无形无踪，实际上却难以突破。“授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥”，由于忠实地执行这个管理上的“金科玉律”，结果养虎为患，成就了TCL的“诸侯文化”；宽以待人，包容，一直是李东生的“金字招牌”，结果却姑息了公司的懒和贪，成为涣散组织战斗力的重要诱因。
这不是TCL所特有的，而是所有中国公司甚至全球公司都面临的难题。老板到底如何驾驭领导自己规模变大的公司？各种流行的理念太多。有时理念反对理念，显而易见反对显而易见，让李东生无所适从。反倒是一则寓言，一个重生的老鹰，让他豁然开朗，知道了自己该做什么。一如重生的老鹰，李东生目前一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重生”。
先前在众多高管聚会的场合，他讲过众多的故事。可是高层管理者们也就简单地当故事听了，做事的习惯与思维一直未见改观。受员工论坛信息交流的启发，重生的思想一下子切入他的脑海里。他想发到论坛上去。可是一些高层担心他这样坦陈失误，会不会产生负面反应？在这样关键的时刻，他就是要跟一线员工交流，他受够了那些所谓的中高层。他坚持要么就这样登上去，要么采取措施搭建一个新的平台。高层们最后只好任由李东生犯自由主义了。
李东生的自由主义，就像开了堤的洪水，一发不可收拾。员工们反响热烈，让李东生找到了动力之源。每天阅读跟帖、评论、邮件和一些反思性的小文章，成了他梳理自己思路的重要路径。早上6点钟，就能把自己写的文章挂到网上。据说到6月底李东生《鹰的重生》系列在内部网上已经出了6期。我们在李东生的系列《重生》中，看到了一个挣扎在迷失与觉醒之间的样板。
《鹰的重生》系列不是经过认真推敲的文字，顺序上有些重复。正因如此，更显出这些文字的价值。因为它是按着思想进入李东生脑子里的形式呈现出来的，真实而又自然。当年任正非发表《华为的冬天》，代表了对行业和企业的一种危机意识，没有涉及企业具体的经营思路和策略。李东生这回很有点清朝当年雍正皇帝“罪己诏”的遗风，也带点欧美企业家直陈己过的风格。《鹰的重生》系列所涉及的企业经营管理问题，是一个宝藏，值得我们往深处去，细心品味。
李东生的思维有点跳跃
在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；放任“山大王”扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干部身居高位。
在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II———组织流程再造》。
相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳跃。
李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。
《鹰的重生III———管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。
做企业是强者的领地（2）
从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有把握好方向，要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈有些管理者的假公济私，到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。
现在的问题是，TCL要突破瓶颈，就要调整组织结构，精简队伍。或许，TCL的这次变革中心就是要大批更换各级主管，而对一线员工不会涉及过多。如果是这个情势，那么李东生的系列反思就是有逻辑的了。可是，逻辑有了，却还有人性的障碍。一般而论，对要走的人，不必过多地论是非；对于要留下的人，人性的东西你可以不认同，但是不能无视它的存在。
民意牌向来有双重作用，有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少有这样的案例。裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一幅局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。
可能TCL已经很欧美化了。在那里，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，一个员工的遣散费要150万欧元之巨。欧美工会力量强大，这是中国公司盲目跨国并购所领教的重要一课。然而在中国，在需要果断决策义无反顾的地方引入民意机制，常会混扰视听，把一个简单的过程无限度拉长，这是企业的大忌。
李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢？原来，在企业经营管理的一系列基本问题上，李东生的理解出现了偏差。
做企业需要强者
李东生在《鹰的重生》系列中，反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实，在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司，企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”？
当年，柳传志之所以下决心铲除孙宏斌等，不是表面上的13。5万元财务问题，也不是让柳传志感觉不快的人事问题，而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份机关报《联想企业报》，竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志，当然不能允许这种势力抬头。
杰克·韦尔奇动辄大谈坦诚，尊重每一个人，但是在用人上他确实很果决。任何人对GE诚信文化不认同，他都会果断清除。他认为：“企业里有一种人是绝对不能用的，那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”这样的人不清除，迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握，让韦尔奇洞察到许多常人抓不住的东西。中国企业家都乐意说自己的企业是学习型企业，是“黄埔军校”，要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”，让10％表现差的员工走人。他的理由还很雄壮：“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走，他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓，吃一堑，长一智，到别的地方去寻找新的发展。”反思起来，韦尔奇的决绝，才真叫对被要裁掉的人负责。
韦尔奇不只是对待一般的管理者这样果决。就是对顶级看好的人