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（1）有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作。此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
（2）让信息、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到信息，并鼓励员工提问题及分享信息。
（3）参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示出对他们的尊重和决策层处理事情的务实态度。当事人（员工）往往最了解问题的状况，如改进的方式以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
（4）独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注人新的理念及活力。
（5）增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
32．敞开胸襟，倾听下属的提议
你的一名下属在会议中提出一个意见，否定了你多年来坚持的做法，这人的意见似乎有点道理，但其他人并不太接受。你会是什么态度呢？
不少总经理都有一意孤行的癖好，除了自己的意见外，根本就听不进别人任何有益的进言。而当别人有意见的时候，他们也常常命令别人保持沉默。当组织的环境里发生质疑的时候，出面发出质疑的人就很有可能会被贴上“不忠”的标签，甚至被视为是制造麻烦的人。到底什么才是评断反对和不同意见的最佳方式？应当鼓励勇于发表不同意见甚至是反对意见的人，并注意倾听。
作为总经理你必须拥有成熟、包容的胸襟，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。
桑顿是为福特汽车提出“神童”计划的策划人，后来他又创建了桑顿企业，并使之发展成为一家大型企业。他坚决拥护诚实率真的思考，也鼓励下属持有不同的意见。
桑顿不允许“集体的思考”，他命令每个人都要提出自己的意见。他曾经说过这样一句发人深省的话：“我曾经有过一位总经理，做了一个错误的决策，我决定告诉他，他却对我说，他评断员工是否忠心的标准就是看他们是否明知错误仍去执行他的决定。而我的评估标准是他能否会指出我的错误。”
前IBM总裁沃森对听取别人意见和建议的重要性也有非常深刻的理解：“我从不会犹豫提升一个我不喜欢的人当官。体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你可能是个大陷阱。我反而会去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，他们才看得见，也会告诉你事情的真相。如果你身边都是这样的人，如果你有足够的耐心倾听他们的忠告，你的成就是无可限量的。”
有一位非常成功的企业家，他不仅没有让自我意识阻挡有用的建议，反而因为倾听员工的进言，结果获益良多。
当你位高权重时，自然会想继续保有权势，但这样做会引起冲突。争取完全的掌控将用尽你所有的力气，而这些精力其实可以花费在更有效的地方。那位成功的企业家认为，他经营的是一家不分等级的公司。
事实上，公司的问题是在于高层主管过度专权。虽然那位企业家不太能察觉这点，但他一直在发号施令。但接着便发生了意想不到的状况，那些再也受不了他的专权跋扈、渴望自由的十来名员工，一起来到他的办公室，下了最后通碟：要不就放松统治，要不他们就集体辞职。这是一个突然的觉醒，很难让人承受，但是那位企业家还是耐心倾听。
后来他说，当时改变管理方式所带来的益处，远超过了他稍微受伤的自尊。因为接下来的几个月，公司的员工聚在一起讨论了如今的有效管理模式：在维持过去管理架构不变的情况下，不让等级和权威扼杀创意和原动力。结果他发现，并不是每样决定都需要经过他的同意，就可以由员工集体负责大部分的运营。改变方式一年后，利润增加了100万元。
所以，作为管理阶层应该敞开胸襟，倾听下属的提议。一方面应该积极培养出一种和谐的气氛，不但接受，还要广纳多元化的观点。一方面又要坚持把关，切勿随波逐流，真心诚意达成内部的决议。
如果你把员工当成大人物一样去看待，那么总有一天你也将会成为大人物，很可能你又将会是一位跨越平庸、迈向卓越的总经理。
33．有些事没必要刨根问底
在公司内部产生矛盾或发生问题的时候，作为总经理首先要做的事情不应该是去没完没了地追究责任，而是要把解决当前的问题放在第一位。
有位客户向一家公司投诉说，他没有得到有效的技术支持。某副总经理接到投诉后非常恼火，把技术部经理找到自己的办公室了解事情的起因。技术部经理说这不关我们的事，我们并没有接到这个客户的任何支持要求。于是副总经理把主管这个客户的销售人员找来，销售人员说这个客户已经数次向公司反映问题了，我也多次向有关技术人员转告，但是工程师以没有时间为理由一直拖到现在。技术部经理大叫冤枉，说我从来没有听说过这件事，副总经理于是又找到销售人员所说的那位工程师，这位正在外地出差的工程师非常委屈地说，我的确知道这个问题，但是也的确没有时间去解决，您看我一个人要照顾这么多客户，怎么可能照顾得过来？
副总经理认为这件事非常严重，在总经理没有在公司的情况下，决定召开一个有销售部和技术部共同参加的会议。会议整整开了一天，大家又谈出了很多的问题，副总经理把每一件事的细节都了解得非常透彻，并且下决心搞清楚到底在哪一件事上应该由谁承担责任。但是显然这是不大可能的，因为每一件事都有它自己发生的背景，怎么可能把每个细节搞得清清楚楚呢？所以会议的结果是可以想像的，那就是没有结果。
一个星期之后，总经理回到公司，那个向副总经理投诉的客户又一次打来电话，声称必须和总经理谈。在电话中，客户把总经理骂了个狗血喷头，并发誓说再也不会购买该公司的产品，已经购买的产品也准备退货。理由很简单，他们的技术支持要求没有得到满足，而且在正式向公司提出投诉之后的一个多星期里没有得到公司的任何答复。
总经理没有去追究任何人的责任，他首先决定的事是亲自带领技术部的工程师登门向客户致歉，并为客户解决所存在的技术问题。同时决定向客户免费赠送一套产品。客户于是变怒为喜，一件大事就此解决。
然后总经理召开了同样由技术部和销售部参加的会议。但是他没有追究在发生的事情中谁应该承担什么责任，而是首先检讨自己在工作上的失误，他认为部门之间的工作矛盾首先是因为总经理没有做好协调工作，其次是对公司内部的技术人员资源短缺没有看到。总经理的检讨引起了大家的共鸣，当技术部经理和销售部经理纷纷要检讨自己责任的时候，总经理打断了他们。总经理说，我开会的目的不是听你们作检讨，而是要你们拿出一个解决问题的方案，也就是说，我们应该做什么才能保证以后不发生和少发生这样的事情。于是大家谈到了工程师人员不够，技术素质不高，销售人员不善于和工程师配合等等问题，并提出不少建议。会议最后作出决定：第一建立销售部和技术部定期交换客户情况制度；第二责成人事部安排员工培训，并提出新的工程师招聘计划；第三对客户的投诉制定出切实有效的