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无论是对企业还是对个人来说，没有远景蓝图，也就失去了动机和目标的指引，企业将失去航向，而个人也会变得随波逐流，无所适从。
假如有一艘船在大海上航行，你问船长：“船在哪里靠岸？”船长说：“我不知道。”你说这艘船最终会停在什么地方？
假如有一个神枪手拿出一支枪准备射击，你问他：“靶心在哪里？”他说：“我不知道。”你说他能击中靶心吗？
假如你坐上出租车，“的哥”问你：“你要去哪里？”你能说“我不知道”吗？
当某人达成不寻常或似乎不可能的目标时，常有些人说他“运气好”、“占了天时地利”，或“上天眷顾”，是“暴发户”。
然而，在我接触过众多各界的成功人士之后，发现一个很有意思的现象，那就是他们之所以能有如此大的成就，全在于这相同的第一步：设定一个企望的目标——未来必定实现的事实。
我国有两句成语，一句是：“志同道合”，另一句是“道不同，不相与谋”。说得都是一个意思：有相同理念的人才会在一起共事。不光是个人的成功，在现代企业中，也离不开目标和愿景。
海尔张瑞敏在说到“布道者”一词时，说明海尔的成长其实已经达到了企业发展的较高阶段。
第93节：人人成为“首善家”（17）
一般来说，企业发展必经三个阶段：
在企业初创期，企业老板通过他的一些独特的个人能力——比如比尔？盖茨靠技术、史玉柱靠市场直觉——带领企业渡过了生存关，这个时期他们是大销售员、大技术员。
第二个阶段是企业成长期。企业家通过建章立制、通过打造团队，把企业带上有规范、有规模的道路，这时候创始人变成了管理者。
第三个阶段，作为全球一体化竞争情况下的管理者，追求的是继续做大做强，而不是安于现状，这时候要考虑企业战略问题、文化问题，考虑企业的愿景，要成为一个传教士、布道者。
像海尔的张瑞敏、联想的柳传志，他们就是自己企业、行业乃至整个企业界的传教士。对于企业的共同理念的布道，联想和海尔分别有不同的做法。
联想集团在企业文化培训方面应当讲走在中国企业的前列，“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也要入相应的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训。
海尔的“布道”，可以用成功兼并原青岛红星电器厂的故事来说明，这个故事已被写进哈佛的案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，也不是生产或市场部门，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的发展、核心专长和终极价值才是他们的着眼点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即注入文化和管理，进行品牌运营。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。”
在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都以市场为导向，并围绕市场而展开：
——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公平竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森还是坚持按海尔的要求做了。
——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。
——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔OEC管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然，因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就盈利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。如今海尔已成长为同行业的“巨鲸”。
我们可以看到，联想与海尔之所以能够达成自己的目标，是因为他们形成了一种强烈的“布道”文化，而非是一朝一夕之功。许多企业之所以做不了联想，也学不成海尔，是因为联想和海尔的首善做得很好，整个企业的运作都是以文化为根的。
第94节：人人成为“首善家”（18）
所以说，这种企业文化机制的建立，以及共同愿景的描绘，是进行目标管理的首善。如果单纯以质量和公司长期利益为代价，弃企业的终极方向和愿景不顾，就有可能超越系统的承载能力，是“明知不可为而为”。这样做的结果是不顾现实，在设定目标时就会有“移山填海”的虚高精神，喊出的口号就会变成不切实际的“创亩产万斤的良田”。
思考：为何“目标管理”会失败？
在2001年，北京一家著名房地产企业的一栋大楼由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成了公司成功目标管理的典范。
但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。
这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼的一个副总裁的衬衣都被撕了3件，事情还远远未了。
缺少了以共同愿景为终极导向的企业，就会用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。现在有某些企业的经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，整个公司必将会毁掉。
就目前中国管理界的现状来说，讲外国的多，讲中国的少；讲微观的多，讲宏观的少；讲经济的多，讲人文的少。
注重实用主义本来是件好事，可惜的是，很多的企业管理思想缺少高度，这使我们的企业几乎没有什么“大道”和法则可言，企业往往只是停留在具体的策略和制度流程方面，他们获得了一定的效率，但是却丢掉了根本。
中国的企业只有彰显人文，继承传统，体悟大道，运用智慧，才能把握未来！
誕 师出有名：你有凭借依托吗？
首善的过程其实也是一种寻求凭借和依托的过程，在古代成语中，有两个词，一个是“名正言顺”，一个是“师出有名”，这两个词都表达了一种行事的首善。