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而人生在经历风雨后，就会逐渐进入“遇事宠辱不惊，胜似闲庭信步”的境界。
具备豁达大度的胸怀，及不为世事所累的洒脱，反而更能做到“以我为主，主动出击”。
我们这里讲的“呆若木鸡”，如前所述，并非真呆，而是指心志的沉着与冷静，这种沉着与冷静，是一种自信与实力的体现。
正所谓“静如处子，动如脱兔”，首善就是这样一种“内力”修为。
这种修为达到一定境界，就能成为“琴道高人”，弹指一挥间，三丈开外击人于无形！
誕 “有为”“无为”
“顺应天时，事到功成，无为而有为”，被很多人作为人生信条。一次偶然的机会，笔者的一位朋友在乘车时，跟一位年轻“的哥”闲聊，大谈特谈“顺应天时”之道，颇为自得。
不料，“的哥”调侃道：“我现在还处在‘有为’阶段，不要跟我谈‘无为’。”
笔者在场听到这不经意间的一句话，猛然警醒：跟一位年轻“的哥”谈“无为”，是不是过于消极，或过早了些？
通过对中国古文化的研究，笔者发现，“无为”也是有条件的；在我们日常的生活工作中，不能忽略此一信条所蕴涵的首善法则。
人们在年轻的时候，往往是一无所有，需要白手起家，如果不知“有为”，在现实中就有可能是一叶浮萍，“随波逐流”，这可不是“无为”了。
而当一个人或一个组织处于优势地位时，只要“顺天应人”，就完全可以“事到功成”，而且这种“无为”还有助于发挥出系统的最佳效率，因而是极为重要的。
在这个阶段，就如同《基业常青》所说，已经造好了“种”，或者是营建好了“孵化器”，“自运行机制”已经完全建立。
所以说，人生的成长或者是组织的壮大，虽然在过程中会要“有为”，但最终的目标是要追求一种“无为”。
常听一些成功人士谈起，要在40岁以前“退休”，在50岁交“接力棒”，与其说这是一种“隐退江湖”，不如说成是追求一种“无为”的境界；是在事业有成之后，对首善法则的不自觉的认知。
下面，我们就对古代的“无为”做一番探究。
老子在《道德经》中谈到“无为”。这里的“无为”不是不为，而是不强作妄为，要顺应客观态势、尊重自然规律。
“道法自然”做到了，不强作，不妄为，就能够达到“无为而无所不为”的境界。
任何事物在变化过程中都是从无到有，再从有到无，有与无相继替代与变动。
王安石强调“有无之变，更出迭入，而未离乎道”。也就是说，归根结底，有无的对立统一关系是道自身的表现，所谓有与无都只是关于道之存在形式的描述而已。
老子以车轮为喻，30根辐条共同连接到中间的车毂，在毂中有可穿车轴的空洞，这样才能使车子发挥作用。毂中的空洞就是无，老子据此而言车之用在于无。
王安石认为，老子的说法是片面的。毂辐虽然以其“无”而为车之用，但是毂辐本身则是“有”，只要工匠把毂辐造出来，自然就形成了中间的空洞，也就有了“无”的作用。因此，“无”之用是不能脱离“有”而单独存在的。
如果只看到了“无”的作用，而不造毂辐，那么哪来车之用呢？王安石由车之有无进而谈到社会政治层面的有无。相对于礼乐刑政来说，自然无为就是“无”。但是，如果没有礼乐刑政这些社会规范，而只是一味强调自然无为，那是不可能治理好天下的。
第82节：人人成为“首善家”（6）
王安石还说：“有为无所谓，无为无不为。”从效果上来说，那种违背事物发展规律的“有为”，是不会有什么好结果的，而顺应事物发展规律、毫不费力的“无为而为”，则无事而不成。
对于“无为”的理解，儒家和道家也有所不同。
儒家并不反对无为而治。无为能治更佳；无为不能治则当有为而治。
道家为政并非主张一切无为，而是主张该为而为，不该为则不为。先有无为思想，然后可以有为。无为有为均以民为本，以人为道。
何为无为？“处权而不用，清静而不动，宽大以兼容，慈厚以怀众，以民为功，以众为势，由此无为而治。”当政者无为，国民方能有为；当政者有为，国民则被迫无为。国权政权膨胀，人权民权则受压；国权政权俭约，人权民权方易行。
可以看到，古代的这些“无为”智慧，“无”不是什么都没有的意思。而我们做首善，如果能做到“无为”，实际就可以“顺天应人”，达到一种极高的境界。
3 先是首善家，后是企业家
从首善的观点和角度来说，我们更倾向于将那些企业老板称之为“悟道家”，而不是“企业家”。对于“悟道家”的称谓，最为关键的就在于显露真心、要悟真道、探求本源、反思常识。
在现代企业管理中，首善需要处处体现，作为企业家、战略家、领导者和经理人，只有先成为一名首善家，完成对企业的悟道，才能站在企业的高度去思考和解决问题，其行为表现才能与企业的核心价值观相吻合。
例如，目前世界上正在推行“全面员工满意管理”的活动，大多数企业也逐步意识到只有员工的满意，才有客户的满意、组织的满意。所以说，“员工满意”就是“客户满意”、“组织满意”的首善，增加员工对企业的归属、认同、忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。
另外，针对知识型员工的“人本管理”、“知识管理”的提出，也是一种符合时代特征的，潜在的首善法则在起作用。
在企业组织中，许多的首善工作若环环相扣，会产生出一种协同效应。
例如，实行流程再造是组织扁平化的首善，而组织扁平化是提高组织运行效率，提高组织效率的首善。
领导管理的首善法则是“管得适度，才能管得最好”。
根据科学测量，领导管理最适宜的幅度一般在7人以内，保持适宜的管理幅度（也就是“管得适度”），也就是领导管理效率（也即“管得最好”）的首善。
实施准时生产、零库存制度，处理好与协作厂之间的关系，这些都是降低成本、节流开源的首善。
再比如，优秀的企业内部培训师对培训的首善运用包括：培训前要做好需求分析；要预先定好培训课程的框架体系；培训开始时要启动学员的注意力；培训过程中要促进与学员之间的良性互动，等等。
在企业组织中，缺乏首善的事情很多，其表现是临阵磨枪，治标不治本。
这要求我们在企业的各项工作中，追本溯源，以首善思维、企业的首善就是要注重这个“首”字，就是要所有的事情虑在议先，议在定先，定在做先，做在说先，尤重防患于未然。
以企业员工做工作计划为例，我们看到有许多的员工做计划，就是一个单纯的方案，而未做好附属的配套体系和跟进措施。这样的计划是难以实施到位的。
企业员工无论是做计划还是做别的事情，最需要遵从的就是5W1H，这是最基本的做计划的首善法则。
5W1H是指：what（什么事）；why（为什么）；where（什么地点）；who（对象是谁）；when（什么时候）；how（如何进行）。企业员工计划行为的首善就是5W1H，是分析Know…what/why/where/who/when/how的必然结果。
遵照做计划5W1H的首善法则，单纯设计一个方案，还只是完成了计划的20％。一个完整的计划应当包括方案、工具、流程、推进的时间、过程控制等五个关键要素，只有全面把握，才能算得上完整。
第83节：人人成为“首善家”（7）
在还没搞清什么是5W1H之前，就开始去做计划并递交给老总，最终的结果是导致老总的“两难”：你说不批吧，会打击员工的积极性，你说批吧，又怕这种不到位的计划，会造成执行不能，损害企业整体利益的后果。
在企业中，要处理好上下级的关系，也需要做好首善。
对于下级来说，要先明确自己的岗位职责，不�