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因为这些外企有着近乎完美的流程和制度，员工在这样的环境中工作，只需要像机械般地运转就行了，结果他们创造的天性和个人成长的路途都被堵死了。
虽然在外企及大的国际企业集团，是靠近乎完美的流程和制度管理人，其实也还是存在着“人治”的，只是“人治”的影响因素要小一些罢了，这种“人治”已经小到可以不谈授权与控制，单凭流程和制度办事，就可以将事情办得很好了。
我们要说，小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，这是完全符合规律的一种首善法则。
从社会学的角度来说，单纯的“人治”会存在缺陷，单纯的“法制”也很难完美，所以离开国家或组织的具体情形来谈“人治”和“法制”，这种谈论会显得毫无意义，也无法分出优劣。
那些大的国家或组织多以“法制”治理为主，因为实施“人治”要有两个前提条件：一是君主或首领要足够的贤明，二是他的决策要一贯的正确。这往往是无法保证的，因此法制代替人治就成为必然。
而在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此，人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。
许多经典学院派学者都在分析“草根浙商”现象，分析的结果令他们大惑不解。
他们首先注意到了这样一种现象：这些“草根浙商”十之七八是农民出身，而且很多都没有上过大学。
他们还注意到，在初创和起步时，这些“草根浙商”既没有所谓的完美战略和流程，甚至也未定好企业发展的远大愿景和目标。
而恰恰是这些企业，却成为了中国最为优秀的民营企业，有的甚至还“活”得很健康，“活”得很潇洒，其原因到底何在？
以首善思维所表述的原理来分析，我们就可以更好地找到破解这一困惑的密钥。
从首善的角度讲，战略和流程做到近乎极致的完美，恰恰可能导致整个体制的僵化，并因此而束缚了手脚。
第36节：首善思维模式（5）
而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动的做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。
尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促成它们的消亡。
中国的企业大部分还处在初创和起步阶段，缺少的是规模经济的优势，现阶段迫切要建立的是“船小好调头”式的竞争优势。所以，这些中小企业如果盲目地追从完美的战略和流程，其结果往往会是学得越快死得越快。
当然，当企业一旦做强和做大以后，就必然要求建立起企业的流程和制度，“一人之治”已很难再适应大企业的运作。我们对“草根浙商”的分析，并非是要鼓励中国的企业都要“船小好调头”。事实上，已经开始做强、做大的“草根浙商”正在失去“船小好调头”式的竞争优势，而这些“草根浙商”也在实施“转轨”和进行“二次创业”，它们亟待处理的问题有：战略的缺位、错位，信用和信任危机，家族式管理，缺乏有效的管理机制和用人机制，等等。
所以，我们举“草根浙商”的例子，只是用来说明不要形成思维僵化，只有以“变”的眼光来看待世界，并在“变”中灵活掌握其中蕴藏的首善法则，才能使企业更快、更好地获得发展，保证最终结果的“迎刃而解，大获全胜”。
d 这里没有惊心动魄
首善是模式，是一种法则，是刚性思维。它区分的并非“火烧眉毛”、“鸡毛蒜皮”，而是“要事领先”。在企业与组织中，这是整个流程运作的首善。
根据事情的轻重缓急程度，可分为四个层次：重要且紧迫；重要但不紧迫；紧迫但不重要；不紧迫也不重要。
你的时间都花费在哪些方面呢？
如果是第一种情形，可以想象你每天的忙乱程度，这么做会耗费你巨大的精力，你早晚有一天会被击倒、压垮；要是第三种情形，你的工作效率就可想而知。不要以为这些是紧迫的事就认为也很重要，实际情况是，这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路；要是第四种情形，很遗憾，如果长此以往，你将一事无成。你既没有工作效率，也没有丝毫的工作效能可言。
只有第二种情况才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩，等等。只有及时办要事不拖拉，养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划、按时作息，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是最值得提倡的。
张瑞敏说海尔没有惊心动魄的事件，因为一切事情都在该处理的时间里得到了处理，不会到堆积如山的地步才着手。我们中的很多人却不这样，等到事情堆到无法再推迟的时候才着手，看起来大家都很忙，实际上大家都是在弥补过去的疏忽，当时可能是举手之劳，现在却要花费几倍于当时的成本才能解决它。这也许就是优秀者与平庸者的区别所在。
著名管理大师彼得？德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己90％的时间花在了第一种情形里，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10％的时间用在了第四种情形。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。
许多人在处理日常事务时，完全不考虑完成某个任务之后他们会得到什么好处。这些人以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把人生的任务和责任按重要性排队，确定主次。在确定每一天具体做什么之前，要问自己三个问题：
第37节：首善思维模式（6）
第一，我需要做什么？——明确哪些非做不可，又必须自己亲自做的事情。
第二，什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即所谓“扬己所长”。
第三，什么能给我们最大的满足感？在能给自己带来最高回报的事情中，优先安排能给自己带来满足感和快乐的事情。把重要事情摆在第一位。
做要事而不做急事的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯，在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。
而对于企业的管理者来说，可以从如下方面着手来区分事情的轻重缓急，提高工作的效率：
（1）选择合适的人进行工作决策
在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
（2）充分发挥办公设备的作用
许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
（3）工作成果共享
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。
将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都