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如果我们只看到表面上的一些东西，不过是“邯郸学步”而已！
管理大师彼德？德鲁克也曾经说过：“一知半解有时比完全不知更为有害。”
当许多企业都在纷纷效仿海尔模式的时候，海尔自身却在创新和改变，这是不是最大的讽刺？
企业自身发展中的问题，有些不是能够通过单纯学习就可解决的；即便有先例可拿来借鉴，但因时机不一样，也极有可能是在“刻舟求剑”。
如果不顾企业自身的发展阶段，盲目追崇大企业或成熟企业的管理模式，不但会难以取得成功，最终结果甚至是从一开始就注定要走向死亡！
更进一步来说，即便是最先进的管理理论也有其适用范围和前提基础，都只是针对特定情形而言的，根本就没有适合所有企业的包治百病的“万应灵丹”；就不同企业的管理来说，其实际情形是不同的，细节管理也好，战略执行也罢，很难笼统评出谁优谁劣，谁对谁错，没有绝对好坏之分。
先进的不一定是最好的，只有适合的才是最好的！
所以，在遵从这些管理理论之前，我们需要考虑的是选用这些理论的一些最基本原则、法则和准则，如果没有正确的评判标准，就有可能陷入“盲从”和“盲动”的境地。而确立这些最为基本的原则、法则和准则，正是企业思考和研究管理模式导入、管理工具选择、管理方法确定等核心课题时必须要做的首善功课。
？誕 想“飞”先学“爬”
我们都希望成为李嘉诚或比尔？盖茨式的成功人士，但伟人或成功人士所成就的事业都有其特定的人、财、事、物、时、空等条件，其成就越大，所需要的特定条件就越多。
这里边既有个人努力的成分，也有“时代的机遇”，如比尔？盖茨、李嘉诚这样的成功人士，从人类社会建立之初到现在又有多少？我们看他们的成长故事，模仿他们的做事方法，又能有何益处呢？
我们也幻想过最好能和他们一样，但通过学习就会发现，这些名人传记极多粉饰的成分，我们最后看到的只能是一些表面的东西。对这些名人做事的原则与方法，我们可以学习的地方很多，但真正开始模仿又会很别扭。
当李嘉诚先生谈起早年的人生苦难时，会有很多人“侧耳倾听”，并且百听不烦，还有许多的“粉丝”出于对他的“顶礼膜拜”，听烦了也还要假装“洗耳恭听”。
我们反过来试想一下，如果是社会底层的小人物在不厌其烦地倾诉他们的人生不幸时，会不会面临祥林嫂式的悲剧遭遇呢？
当然，这种说法也许有些偏激和有失偏颇，我们学习名人，更应该学习其成功的经验，而不是盲目的去模仿他们的行事方法。这里只是想说明，由于社会地位和个人经历的不同，以及所处的时代背景的变化，做事的方法虽相同，但得到的效果可能会完全不一样。要想通过模仿名人获得成功，是很难达成愿望的；名人的品德被我们简单克隆一下，只会成为傻子的特征。
从单纯学习他们的做法转化到只是将他们的经历理解为传奇故事，不少有识之士花了不算短甚至是很长的时间。
在我们真正要开始创业的时候，就会知道那天方夜谭般的故事和我们一点关系都没有了。因为在故事和传奇里，他们是在天上用翅膀飞的，而我们在现实中是在地上爬的。听他们说怎样飞的时候，我们却发现自己还没有翅膀。
在真实的世界里，由于企业所处市场环境和起步时机各不相同，因而企业处在不同发展阶段也就有不同的管理模式。所以，那些起步阶段的企业最先要做好的就是对自身的准确定位，万不可盲目照抄照搬成熟企业的管理模式。
笔者曾经研究“授权与控制”之道，并试图发现培训的基点。结果发现，“授权与控制”也与企业的发展阶段有关。
第23节：什么是首善？（22）
在企业的初创阶段，人员比较少，依靠老板亲历亲为，就可以把所有事情做好，根本谈不上“授权与控制”；而那些已发展到成熟阶段的企业，已然就具有“授权与控制”的流程与制度，也无需去大谈特谈“授权与控制”；恰恰是那些发展还不完备的中小型企业，因为流程与制度的不完善，最需要的就是“授权与控制”之道。
最终，笔者把“授权与控制”的培训基点就定位在：发展不完备的中小型企业，以及还未掌握“授权与控制”技巧的企业中层管理人员，而这也正是笔者从首善角度去思考得出的合理结论。
在吉姆？柯林斯的《从优秀到卓越》一书中也谈到，大多数从优秀到卓越的企业在一开始时并没有远大的构想，企业的领导者也多“木讷寡言”，他们唯一的行为特质是“特立独行”，只是能在适当的时候助推企业，抓住关键。
用“可行性研究报告”这个词形象地来形容，就是认可了就行动，一边前进一边研究，基本不报告！老子说过：“言者不如知者默！”
在实施拿来主义时，无论是学习名人，还是学习优秀企业的管理经验，一定要先做好首善，分析这些企业成功的特定条件。特别要注意的是，在这个广告满天飞的时代，还要辨析出哪些成分是经过粉饰的，哪些是对自己真正有用的，否则就会做出“貌合神离”、“事与愿违”的事来。
追随成功、复制卓越时，一定要做到知己知彼，明了自身局限。有一个孩子，有一天妈妈带着他到杂货店买东西，老板见他很可爱，就打开一罐糖果，要小孩自己拿一把吃。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙：“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这是一个聪明的孩子，他知道自己的局限。而更重要的是，他也明白别人比自己强并善于利用。
对于初创期的企业来说，由于企业抗击风险的能力较差，如果稍有差错，就有可能倾覆。因此，初创期的老板要做许多亲历亲为的事情，而不是要变得“无为”。那些“幕后操纵”术和“袖手旁观”的技艺，更适合于有着完美流程和制度已经发展到成熟期的企业。
与那些已长大成“巨人”的成熟期的企业相比，初创期的企业根本无法与之相提并论。
初创期的企业更像是一个刚出生不久的婴儿，对它们来说更需要的不是“飞”而是“爬”的技艺；要戒除浮躁，平和心态，只要“爬”得悠闲，“爬”得自在，自然就能慢慢“站立行走”，让他们超越自身的发展阶段，一步登天去“飞”，这极端不现实。正如老子所言：“归根曰静”、“守弱胜强”。因此，超越企业的发展阶段去谈企业管理模式，是毫无意义的。而这也是极为重要的一条首善法则。
？誕 先做强，后做大
企业到底是应该做强、还是做大？
学院派大师们长久以来对此争论不休：有的说要先做强，有的说要先做大。
可是他们有没有想过，有些企业根本就不适合于做强和做大？
或者根本就没有做强或做大的可能？
在讨论这些问题之前，笔者要先明确一下“做强和做大”的概念，这也是必要的一种首善，要不就会有人说我“偷换概念”，或“巧舌如簧”，在进行“诡辩”了！
从法律术语的角度讲，这里所说的“做强和做大”，是指“企业实体”的一直存在，并且未被其他企业兼并或转手让与他人。其“内涵”或“外延”如果有表述不完整的地方，还请读者朋友们补正。下面转入正题。
当以汽车工业为代表的时代来临，你还会去做强和做大生产马车的企业吗？我想答案应该是不会。按彼德？德鲁克先生的说法是，如果在工业时代还去生产无利可图的马车，生产效率越高，赔得可能越惨。“效果比效率重要”，这就是一条重要的首善法则。
第24节：什么是首善？（23）
前一段时间，我经过一个工业园区，看到一个以前生意不错的小超市正在转让，我问老板，你生意不错啊，为什么转让啊？出国？他看着我笑笑没有