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动性表现在产品的规划阶段，而不是产品出来之后对不同产品的选择权上。另外，两种业务的市场销售承担的风险的程度和形式等其它方面也有很大的区别。在此不做详细的分析。这些区别，导致了同样是市场销售，在两个不同的业务中却有着许多本质上不同的做事原则和方法。一种新业务，是不能简单地脱胎自一个旧业务的。相同和相似之处在此可能并不重要，重要的是要处理好新旧业务不同的地方。
从以上的分析可以看出，运作型业务和创新型业务的区别是深刻而全面的…远远超过了国外成熟企业定期进行的管理结构调整的含义。简而言之，两种业务的“禀性”是非常不一样的。就一个人而言，尚且“本性难移”，可想而知，由众多的人组成的一个企业，要想改变自己的“禀性”，将要付出什么样的代价。不幸的是，许多中国的企业家，并没有意识到他想要做的事情的实质，因而也没有真正的从企业的理念，文化和行为特征上去下功夫，而希望通过简单的加大投入，招聘人才等手段…当然这是必不可少的但不是充分的，来完成企业业务类型的转变。
企业业务类型的转变，可以毫不夸张地说，是一个企业二次创业，或脱胎换骨的过程。如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。过去的成功，固然可以在某些方面为业务转型提供一个良好的基础，但是过去的许多积累…经验，人员乃至声誉，在某种程度上会成为未来发展的负担。
如果企业业务的转型，关系到企业的生死存亡，那么企业的核心主管，必须完整而且深刻的理解和认识企业需要面对的未来，坚决地从整体上对企业进行系统性的调整和改造。在这一过程中，请不要迷信自己过去成功的经验，将其无限的外推…任何经验的有效性都是有条件的，未必适合你想要面对的未来；不要受一些眼前唾手可得的利益的引诱，而不能集中足够的资源投入新的创业…既然是创业，就必须付出代价；不要为已经获得的名声拖累，而瞻前顾后…从而失去了对企业必须面对的未来的持续关注；不要用简单的方式评价和使用企业原有的员工，即使他们依然年轻… 面对新的目标，所有的人都必须做出改变，而一个人过了25岁后，做出深层的改变将是一个相当困难的事情；不要陶醉于自己的企业文化，既然冠以“企业”，它必然与企业的业务类型有着不可割断的联系…新的业务类型，需要给企业注入新的文化氛围和塑造企业新的行为特征。
问题可以继续列下去，无形的难以察觉的陷阱几乎遍布周围…更多的是来自企业自身。企业业务转型之路因企业的情况不同而可能千差万别…休克疗法/渐进改革，全面改造/以点带面等都是可能的选择。但是，本质的问题是一样的。企业因此将面临空前的压力，业绩也可能不如以前。不过只要企业的核心管理层能够以一个真正开放的心态，客观全面的认识自己的过去和必须面对的未来，有置死地而后生的决心。那么经过了一个辩证的否定之后，企业将会迎来一个全新的发展阶段。不要等到走投无路时，才肯真正痛下决心。那时你将付出更大的代价…在这快速变化的时代和行业里，甚至永远错过变革的时机而留下无法弥补的遗憾。
为了在2000年9月初正式宣布神州数码成立的时候，明确地树立起电子商务服务商的形象，神州数码计划在8月底，开通用于分销业务的电子商务平台。这个平台的开发，在1999年下半年便已经开始。中国惠普公司派了技术人员参与。
在神州数码内部，当时我分工主管神州数码研究院的工作。研究院主要在做网络产品的开发。在电子商务平台的开发建设，遇到了困难的时候，集团开始要求我参加这个项目的有关会议。因为我从来没有做过系统集成的项目，所以我听着相关人员介绍的项目情况，似懂非懂，只能凭猜测出些主意。
4月27日，我到三亚参加IBM公司为合作伙伴组织的三天的管理培训，培训还没有结束，集团领导来电话，向我下达指示：电子商务的项目下面由我负责，保证9月6日神州数码正式宣布成立之前上线。
命运似乎总在重复自己，历史再次复现：我又一次必须面对一个我几乎毫无经验和概念的任务，而且时间紧迫形势严峻。
我的职场十年（三十一）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月21日09时42分
【内容提要】一个成功的，或者说有成功希望的企业，必须有一个清晰的未来目标，以及与之相适应的文化理念和发展战略。但是，处于困境中的中国企业，在整体行为上，将注意力太多的集中在赚钱上，而没有真正能够系统地分析一个企业长期发展的方向和目标，以及要能够长期发展，需要打下一个什么样的管理基础，建立什么样的持续的内在竞争力，还有与之配套的理念和文化，并实在地去用心努力积累。
两难困境
我们的系统集成业务，当时已经做了十年左右的时间。是伴随着中国的行业IT应用一起发展起来的。在过去的一段时间里，困扰我们的一个核心问题，便是当期业绩与长远发展的两难。这似乎是很多企业面对的一个永恒的问题。集团作出软件和硬件集成业务拆分的决定，核心是希望通过软件业务的独立运作，能够在一定程度上解决这两难问题，使软件业务走出困境。
2000年夏天，有感于几年来在不同企业中的经历，对这个普遍困扰着众多企业的两难选择，我专门写了一篇短文，对在这种困境中挣扎的企业和管理，作了一些分析。当时自然有点儿站着说话不腰痛的味道。
走出企业的两难境地
现代文明，孕育发展于西方。作为一个在近代相对落后了的民族，面对强大的西方和日益一体化的世界，一百多年来，我们持续地被缠绕在一个两难的境地中：启蒙和救亡的双重压迫。对于这个问题，著名学者李泽厚在八十年代曾经有过精辟的分析。其实，这一困境不仅是我们整个民族在整体上面临的，也是我们的企业，乃至每个个人所面临的一个无法回避的具有根本性的问题。
陷入两难境地的我们，面对着西方的各种形式的侵入和竞争。救亡的压力和由此产生的浮躁，使我们在慌乱中忙于应付。我们用中国人举世公认的聪明，从西方迅速学到了大量先进，或时髦的概念和外在的形式，以解燃眉之急。但是我们没有时间去认真理解这些概念到底意味着什么。没有能够认真思考为了民族的复兴，需要我们从非常基础的层面做哪些工作，并形成我们能够实际操作的系统化的理论和方法，从而完成启蒙的建设。在困境中的我们，启蒙成了一种奢侈，甚至随着感觉的麻木，变成了一件可有可无的工作。救亡压倒了一切，甚至逐步成为了一切。可是也正因为如此，我们几经奋斗却依然没有能够从根本上摆脱不断救亡的局面。我们象是一个刚刚学会走路的孩子，却必须参加一场接一场的成人的比赛，不仅步履蹒跚，甚至常常不清楚比赛的意义。这一不幸的过程，在我们的企业中还在不断地重复着。
在企业中，特别是文革后成长起来的年轻的一代管理者，不论是否留过洋，他们对于西方的管理，可以讲能够出口成章。最新的管理理念，市场动向和商业机会等，几乎没有延时地在不断地进入中国，并被中国的企业，企业管理者和媒体不断地向社会进行宣灌，也被众多的企业实践着。可是，20多年的开放，我们到底有几个企业，可以在整体上与国际化大企业竞争，哪怕是缩短了实质性的差距？实在少得可怜。我们最好的企业，放到国际上看，可能还没有上小学。现代媒体，可以让人们迅速的熟知一个概念。而由于熟知，我们便以为理解了。可是熟知和真正理解这两者之间，常常是有巨大差距的。这差距，更多的源于我们缺少踏实的实践。
一个成功的，或者说有成功希望的企业，必须有一个清晰的未来目标，以及与之相适应的文化理念和发展战略。但是，处于困境中的中国企业，在整体行为上，将注意力太多的集中在赚钱上，而没有真正能够系统地分析一个企业长期发展的方向和目