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聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历。所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。
他刚刚做部门经理后，引起了部门内的个别老员工情绪上的反弹。一次刘晓炜找到我，谈到一个在他下面工作的我的一个清华校友的一些工作表现。我听出他对这个员工有点儿没办法，我便明确地告诉他：“你全权负责这个部门，如果你认为她不合适，可以辞掉她。”
其实我知道，这个员工只是有点情绪和不服气。她也向我抱怨了一些刘晓炜的不是。当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。我宁肯牺牲一个不错的员工，也不愿意失去一位极有潜力的人才。这不是对个人的偏爱，而是对社会的责任促使我这样选择的。有点儿出乎我预料的是，刘晓炜再也没有提起此事，而且这个员工逐步成了刘晓炜手下的一个骨干。
通过这件事情，刘晓炜的自我学习，自我调整的能力给了我非常深刻的印象。这促使我日后对刘晓炜更加地信任，更加放权。
近半年以后，又有在深圳工作的，我过去在惠州时期的同事，负责我们产品的结构和模具设计的梁祖光，写给我了一封长达十页的信，用特快专递寄给了我。信中许多地方都谈到了刘晓炜的“问题”，其中有两整页，专门谈如何“正确使用”刘晓炜。
梁祖光对刘晓炜的“控告”信摘要
谢总：
您好！
……
关于刘晓炜的使用，我有些想法，不知正确否？
我在电话中与您说过，刘是比较有心计的，表现在：
1。 于小童为正，刘为副时，刘在底下说了于的许多问题。目的希望别人向您反映。现在于已走，刘已为正；
2。 许克明。刘曾面谈、电话要我向您反映许的问题。由于许确实有问题，我也就向您反映了。现在许走了；
……
6。在设计中，出现电子方面的工作差错，对自己要求不严，能瞒过去，就瞒过去。
总之，刘是有能力，我反映以上问题，只是希望您在用他时，要能控制住，给他的权力要控制在一定的范围，发展到失控就晚了。
……
梁祖光 99。12。5
老梁显然并不是无中生有，但是对这些问题的性质和产生原因，我的看法与他有些本质的不同。所以看过老梁的信后，我也只是从侧面去提醒刘晓炜注意一些事情。联想拆分以后，我一个人去了神州数码，刘晓炜成了大家的主心骨。他担心梁祖光在深圳的工作被调整而被公司辞退，特地把他调到北京来工作。
白宇轩在负责生产之后，也多次和我抱怨刘晓炜太小心眼儿，而且“有点儿坏”和“自私”。我几次耐心地劝小白：“你别拿刘晓炜和我来比。实话告诉你，我在他的那个年龄的时候，还不如他呢。你以为我以前就像现在这样‘好’吗？”我这话是真的。我确实认为刘晓炜按年龄来看，很多方面都比我强，包括心胸方面。我能够理解刘晓炜和其他的员工在成长过程中出现的问题，也要求自己有足够的耐心。
对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性。而且自己悟出的道理，也更深刻。
1998年10月份，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，QDI生产部门不敢接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本夏普生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。
由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的Robert好奇地问我：“刘晓炜是不是在生产线上干过？”我也奇怪地问他：“你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。”“他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。”Robert反问道。
这就是刘晓炜的聪明和悟性。
12月的一天，南太的市场负责人Karene给我打电话；商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候她称赞道：“晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。”
不是每一个人都知道如何“用心”去做事的。
有一次，我总结了近期刘晓炜的部门需要马上解决的五个问题，去找刘晓炜准备和他谈。过去后发现他们正在准备开会，我就坐下来听。会议开完，我一言未发——刘晓炜竟然讨论的就是我写在纸上，准备和他讨论的那五个问题，一个不差！
如果我们真正都在用心做事，达成共识其实并不是很困难的事情。与刘晓炜之间的默契，后来引发了我对于如何建立共识的一些思考。
我的职场十年（十七）
作者： 谢耘 ｜ 2005年03月31日09时49分
【内容提要】有一个最通常的简单做法，就是将内部的对一项活动的旁观反对者变成活动的实际参与者，由此使其改变立场，达成共识。不过如果一个团队经常要通过这种手段来达成共识的话，这个团队恐怕有严重的潜在危机。
沟通与共识
1998年度的年终总结会上，我的副手和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑。因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。
在一次例会上，我们讨论了一个我们多时没能解决的管理上的问题。经过半个小时的讨论，大家最后统一了意见，找到了问题所在，并提出了解决方案。当时有一个部门经理出差在外。在对会议内容一无所知的情况下回到北京后，马上和我谈了这个问题，并提出了与我们完全相同的解决方法。我们之间不谋而合。这让我想起了一年多前我与他之间发生的另外一件事情。一个更有意思的巧合和默契。
那时他刚刚毕业，加入我的部门不到半年，并担任部门经理。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内他可能疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个要和他谈，请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先座了下来旁听。会议结束后，我把纸条交给，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说：“你想的问题被别人也都想到了，是不是特丧气？”
丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解的困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。
1 用心做事：他担任部门经理后，要负责产品的试生产。仅仅和工厂交往了一次后，工厂的负责人就给他很好的评价。并特别向我反映，他是一个真正用心做事的人。如何才算真心做事，很难用语言来描述和解释。也不能简单的用是否加班加点来衡量。但是，你是否在真正用心做事，你周围的人会心中有数。心如果没有用到，对问题的认识和理解的深度就难说了。靠耍小聪明，对问题常常只能是一知半解；
2 在同一个参考系内思考问题：他加入我的部门后不久，便能够主动的从全局的角度来看待自己的工作，而不是仅从局部的角度出发。涉世浅的人做到这一点常常并不困难。这样，我们便是在同样的时空范围内，用物理学的语言就是我们用同一个参考系，在思考问题。基点一样，交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍大家站在同一个层次看问题的主要因素，常常是个人或局部小团体的利益；
3 就事论事：尽管刚刚毕业，年轻气盛，工作中难免意气用事。但是，每当真正面对问题的时候，他通常能比较好地做到抛开个人的喜好和情绪，就事论事。这与他能够真正用心做事有很大关系。当双方都在努力不带主观色彩看问题的时候，沟通和共识便有了一个客观的基础。导致一个人做不到就事论事的原因有多种，比如性格的情绪�