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共事，因为他永远作不了决定。但是这样的分析方法让你漏掉了重要的一点：“两个人才能跳探戈〃，如果你想弄明白什么行得通而什么行不通，你不能只看个人，而是要更加注意人与人之间的关系。
权利关系
基本上来说，有三种方式可以建立关系。第一种是建立在权利基础上的。有时，人们做某一件事的原因不是因为他们喜欢这么做，而是担心如果他们不这么做而产生的后果。每当你和别人签订了一份合同，你就进入了一个权利关系。合同是一种文件，其中会说明如果甲方这样做，那么乙方就应该会那样做；还有如果一方毁约了，将会出现的结果。很多管理者和他们的下属之间的关系就是建立在权利基础上的。
信任创造绩效（2）“胡萝卜”和“大棒”
权利关系是建立在一连串的“胡萝卜”和“大棒”的基础上的。在一个典型的权利关系下，在完成一项任务的同时，在不同的阶段你会得到一系列的奖励和惩罚。在指责和惩罚比奖励要多的情况下，维持权利关系十分被动。但是，并不会总是这样，时常人们在权利关系下也很高兴，特别是如果他们所建立的合同对双方都是公平的时候。
有效完成任务
权利关系的最大的优点是在完成某项任务的时候它可以很有效。如果你为了某件事情签了合同，一般情况下合同是必须履行的。在一个等级制度的组织中，如果上司让他的下属完成某项工作，一般来说，下属至少会在一定程度上完成工作。但是在权利关系中，人们的表现通常不会在一个很高的水平，即使权利关系主要依赖的是“胡萝卜”而不是“大棒”。
研究人员发现，与期望在完成某项工作或者很成功地完成某项任务后可以得到奖励相比，人们在完全不期望有任何奖励的情况下工作，表现会更差。另外，在主要依靠指责，而不是以奖励来维持权利关系的情况下，指责越多，人们想得到的回报越多。在这种情况下，好的结果是，失去工作满意感和不信任的员工尽量少做一些事情来增加他们的公平感；糟糕的情况是，他们可能采取一些破坏性的行动来得到他们应得的。
这里有一个例子，英国索恩公司的一位不满意的员工觉得他的公司无端地使他工作时间过长；并且要他完成难以应付的工作。为了表示他的不满，他只是简单地将插在公司电脑主机后面的电缆拔掉了，而这个主机的功能是处理公司店铺的订单。他这样的行为给公司造成了657万英镑的损失。
降低竞争力
权利关系的缺点是成本非常高。因为必须有人不断地监督和指导合同的另外一方按照合同要求去做，这样会花费很多的时间和精力。在组织中，我们称之为交易成本，它会降低企业的竞争力，同时也是一项非常繁重的工作。哥伦比亚大学戴明质量中心的主任约翰·惠尼（JohnWhitney）指出，很多组织50％的成本是用在了监督、指导和其他并不创造价值的活动中。亚瑟里托（ArthurDLittle）咨询公司对美国的汽车制造商的一项调查显示：研发工程师的65％的时间是用在做一些不增加价值的工作，例如很多时间是用在参加管理的协调会议和其他的事务性工作中。
现在想一想你自己的情况。在一个典型的工作日里，你花多少时间在指导和管理活动——参加会议、提交报告，应付公司的官僚政治？多少时间你是花在监督和指导下属中？你是否时常陷入办公室的文件堆中？多少时间是留给你自己完成你真正应该做的工作——对最终的产品和服务增加价值？如果让人们这样考虑，他们可能会认为约翰·惠尼提出的50％的数字太低了。
压抑
其实权利关系最大的坏处来自它对人的伤害。对于我们大部分人来说，我们一生中的很多时间将会是在工作中度过的。你真的愿意让别人感到压抑，或者自己感到压抑吗？你希望运用权利让别人干他们不想做的事情吗？你知道这样做不仅对你自己没有好处，而且表明你不能信任别人。
另有研究表明那些生来多疑的人更容易患致命的疾病。在一个实验期为25年的研究中发现，那些对信任打分很低的人的死亡率是高信任群体的6倍，并且这些人得冠心病的机会很高。
希望是一种错误的授权方式
因为权利关系不能让人满意，组织往往会寻求其他的方式解决问题。“非此即彼”的方法在商业中很流行，一些组织由此完全放弃了任何的实质性的控制。如果用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，那么，公司完全不用控制应该是一件好事。所以公司开始像对待成人那样对待员工，以为解除了控制和约束，任何事都应该变得好起来了。可怕和模糊的字眼“授权”在20世纪90年代广为人知，它所依据的关系是希望而不是权利。
在希腊神话潘多拉盒子的故事中，宙斯的妻子潘多拉打开了一个盒子放出了人类所有的邪恶。当她准备关上盒子的时候，发现盒子里面还有一条白色的小虫子。她又把盒子打开，把小虫子也放走了。这条小虫子就是希望。有些人说给希望以自由是为了让它去减轻那些邪恶对这个世界坏的影响。但是另一些人说，所有邪恶中最坏的就是希望，因为它让人们不断地受到鼓舞，又不断遭受挫败。
很多以希望为基础关系的组织会同意后面的结论：每家尝试这种天真的方法的公司都会失望。一个经典的案例是在巴林银行，一个名为尼克·里森（NickLeeson）的年轻交易员为巴林银行在新加坡从事期货交易。他并没有能履行他在伦敦的上司所希望他能完成的职责。他的无能的代价是巴林银行损失了89亿英镑。
信任
幸运的是，还有第三种方法可以建立关系——在信任的基础上。在信任的关系中，员工按照你的要求做某件事，不是因为他们不得不这样做（在权利关系下是这样），也不是因为他们希望这样做的结果对他们有好处（在希望的关系下是这样），而是他们真正地想这样做。那么为什么会有人愿意为你做这些事呢？一方面是因为他们相信你会为他们着想——你知道他们的需要；另一方面，他们这样做只是因为他们认同你的价值观和信仰。
信任创造绩效（3）
美国的一家零售商诺斯壮百货公司（Nordstrom）很了解什么是信任。福特公司的前任主席，诺斯壮公司的忠实的客户，当奴·彼得逊（DonaldPetersen）这样写道：
诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任你的客户和员工基础上的。
诺斯壮公司当然不相信权利关系——他们的员工手册只有一页纸，其中仅仅写着：“在各种情况下有效地运用你自己的判断。”那么这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远近闻名的服务的呢？公司的员工信任他们的公司。他们信任公司会为他们着想。更加重要的是，公司的员工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但是世界上越来越多的企业发现，如果能够达到这样的一种境界，可以为企业带来很多收益。
信任是艰巨的任务
在信任的关系中，人们能完成一项任务的原因是他们乐意这样做。但是如果他们不愿意会怎么样呢？在信任的关系中是否存在控制呢？答案是肯定的，而且对责任心的强调是信任的关系中非常重要和与众不同的一点。在权利关系当中，控制是大强度和频繁的。但是在信任关系中只有一种制裁：如果信任破裂了，关系也就终止了。例如，在高信任的诺斯壮公司中，每个销售人员的目标工资水平是每小时10美元。如果员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要做的是让他的部门经理或者同事给他额外的辅导。如果还是不行的话，他们就会丢了工作。诺斯壮公司并不为所有的人提供工作。信任并不是能够轻易获取的。
从长期来说，信任的关系比权利关系更加有效，并且维持的成本比较低。另外，尽管与希望的关系相比，信任的关系需要花更多的努力去维持，但它可以得到更好的结果。虽然信任、权利和希望是三种不同的关系，但是一种关系会向另外一种逐渐演变。在正式合约基础上的权利关系会由于合同双方的相互熟悉演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关系。更