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到他们长到14岁，公司将重新雇佣他们。
安全问题
公司道德的另一个难点是安全问题。20世纪60年代，福特汽车公司发现其平托（Pinto）系列汽车中有问题。如果平托车与其他车相撞，即便速度较慢，油箱也会爆炸，两辆车中的人都很可能因此丧生。福特的高级经理没有将这种系列的车从市场上收回，而是进行了死亡计算。他们权衡了平托车被卷入车祸的可能性，随后发生死亡的可能性，以及如果上了法庭公司可能面临的索赔数额。这些经理最后得出结论，比起收回或修改平托系列轿车，继续销售已经造好的平托车更节约成本。公众得知平托事件后，认为公司的做法是不道德行为，顾客不再信任福特公司，福特因此也自尝苦果。
行为正直（5）
现在许多公司都强调说顾客和员工的安全问题是他们最关心的。问题是在安全与危险之间没有明确的界限，只能说有的东西比其他的东西更安全。正如拉尔夫·纳德所说，从某种程度上来说，电动车不管什么速度都危险。和许多道德问题一样，例如对环境的影响和对于安全问题来说，做事诚实不是指有一个绝对标准可以衡量，而是要按客观条件许可的最高标准办事。比如，在20世纪50年代生产没有坚固车挡玻璃的轿车是合乎道德标准的，但在今天则是不道德的。
薪水
英国天然气公司私有化后为了奖励其首席执行官塞德里克·布朗，为他加薪75％使其收入达到475万英镑。同一个星期，在位于商业大街的样品陈列室中公司却对员工说要么解雇他们，要么冻结他们的工资。一项调查表明，从1986年起，改为私有制的公共事业公司董事会成员的薪水已上涨了5倍，平均为15万英镑，而普通工人的工资不到原来的两倍，大约是18万英镑。在美国，普通CEO的薪水是公司普通员工的225倍。这道德吗？
我们现在真是不知所措。一方面，没人说每个人的报酬应该一样；另一方面，毫不夸张地说人们普遍地对有些人拿那么多薪水感到不安。然而有一件事是肯定的，那就是高信任组织中很少有这两种极端。CEO和高级经理确实比其他员工赚得多，但在高信任组织中，其他员工干得也很不错，通常这是由于公司实行慷慨的利润分享计划或是职工股权计划。
走出道德困境
按照最高道德标准要求自己并非易事。有时，什么对什么错人们的认识比较统一。而有时，你要考虑国家及时代中普遍实行的标准。即使行为有悖于道德，比如公司与在劳动雇佣方面存在问题的供应商合作，还是很难一下指出什么是正确的行为。
为了走出道德困境，要问这样一个重要问题：如果每个有关联的人都知道了会怎样？随着沟通技术的运用越来越普及，效果越来越好，总有一天每个人都会知道事实，不管这种事实是什么。人们发现事实后，如果认为你的行为是不道德的，他们将不再信任你。要重新获得这种信任，特别是重新获得顾客的信任，将是非常艰难的。
PART4
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
给予反馈（1）
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
约翰·哈维—琼斯（JohnHarvey…Jones）
如果你希望能够信任别人，你必须对他们坦诚相待。从第四章的内容中，我们了解到告诉员工企业的目标和价值，是建立高信任组织的一个主要组成部分。但是如果你希望别人信任你，仅仅与他们分享公司的信息是不够的。他们必须相信，当你对他们每一个人进行反馈的时候也是公平和公开的。
心理学家威廉姆·吉姆斯（WilliamJames）这样写道：
人的性格中最深层的东西是渴望得到赞赏。
人们首先需要知道的是你注意到了他们在做些什么，然后你要有准备地对他们的行为进行反馈——是好的或是坏的。如果在一个组织中没有人给过别人任何反馈意见，组织会是什么样子的呢？当然，有一些人可能歪打正着地做对事了，或者是凭他们自己的正确判断力做对事了。但是这样一定会浪费大量的时间，因为人们会无所顾忌地做错事，甚至没有人会告诉他们：“你做错了。”如果你觉得这样的情况太糟了，一些低信任组织的情况可能更糟。人们不能面对面地得到关于他们的工作情况的反馈，取而代之的是组织中其他人的私下议论。这种在背后传闲话的现象在企业中十分普遍，不用说，对促进信任的关系毫无帮助。
国家文化
给别人反馈并不总是理所当然的事情。正如约翰·哈维—琼斯写到的，这与国家的文化有关。不同的文化对“直言不讳”有不同的评价。荷兰人和瑞士人习惯于有话直说，直接讲出好的或者坏的消息。对于很多北美国家的人来说，给别人正面的反馈是很容易的，但是如果他们要批评别人的时候，就会和他们的“英国堂兄”一样难以启齿了。日本人在对个人进行批评的时候往往会兜一个大圈子。
恰当的方法
很多人担心给别人反馈会伤害他们之间的关系。但是如果用恰当的方式给予反馈，这样的事情就不会发生。给别人反馈的方式比反馈内容本身更重要。请你试想以下的情况：你想就一件小事批评你的同事，例如，他的办公桌太乱了，你选择了一个他感到很紧张的时候，甚至是在其他同事的面前，对他大声地吼叫：“你是个乱七八糟的人！”这样会伤害你们之间的关系吗？肯定会。实际上，如果表达得不恰当，例如，表现出居高临下或者是想要控制别人时，表扬也可能伤害人际关系。
相反的是，当你要告诉别人一个坏消息，或者是要批评别人的时候，你要花费时间和心思去考虑在什么时间和地点告诉他，并且仔细研究你的措辞。当你告诉他们的时候采用一种体谅和尊敬的方式，这样的话，你们之间的关系反而会加深。你有这样的经历吗？如果有这样的经历，就会明白给予反馈的方式比反馈内容本身更重要。如果没有这样的经历，就真得好好读一读下面的内容。
如何给予有效的反馈
有效的反馈有两个条件：你所反馈的信息必须是让接受反馈的人易于采取行动的；给予者和接受者之间的信任的关系是可以继续或者有所促进的。
选择适当的规则
给予反馈的时候，有几条基本的规则：
通常应该私下给别人反馈，而不是当着其他人的面给予反馈。
如果反馈的内容是负面的，尤其要注意这一点。
给予反馈与所反馈的事件之间的时间间隔越短越好。
如果你知道别人在做一些无用功，不要等到他们不断地重复这个错误之后才告诉他们，尽量越早越好。
建立共感
更重要的是，你必须确保你和你所评价的人之间是有共感的。我们在前面讨论过建立共感的问题，正如我们讨论过的，你们两个人的姿势要配合；你要使用对方能够理解的语言；你的语调尤其重要——同样的词语会由于语调的不同而产生不同的意思。总的来说，你必须确保对方已经准备好了去听你要讲的话。
设想这样的情况：你的新老板让你去听他给一群潜在的客户做的一个演示。这个演示从技术上来说很严密和细致，但是你觉得其中的一些玩笑话容易让听者对演示的结论产生怀疑，而且你也认为你的新老板对客户的态度有些居高临下。如果你的老板问你对这次演示的看法，你会怎么说？他是否真的需要一些有用的、准确的反馈，还是只想得到新下属的阿谀奉承？你在给予反馈之前必须知道这些问题的答案。
他们愿意听吗
除非人们愿意接受反馈并且有所行动，否则反馈是毫无意义的。而且除非他们真的愿意听你的反馈，否则他们不会有任何的行动。你给别人反馈之前，首先必须确认接受反馈的人愿意听你的反馈。有时候，你只需要简单地问：“你愿意听一听我的意见吗？