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们的企业实地考察中，我发现缺乏信任也是这些企业家们最为烦恼的问题。职业经理人的叛逃，三角债的泛滥，经营者家族内部的股权相争，劳资矛盾的激化，产品质量引发的法律诉讼等等这些困扰着企业家的问题只能通过建立高信任的企业来解决。其次从企业的内部管理而言，现在许多的老板在员工关系管理上，正如本书所说的建立的是一种“权利关系”，而不是“信任关系”，把员工变成了一部雇佣机器。当前在图书市场上备受老板们热捧的一批经管图书充分反映了他们的心态。他们更多地考虑在“向解放军学习”的信条中培养员工的奴从、盲从心理，使其在“没有任何借口”的条件下“执行”，很少考虑如何建立高信任组织使员工自动自发地执行；他们习惯于对员工说：“你在为谁工作”，动辄以“动你的奶酪”相威胁，而不是考虑与员工共享奶酪。这种管理理念与手段是无法使企业基业长青的。因为它无法使广大员工自动自发地为老板工作！他们始终把企业当成一个驿站，把自己当成一个过客。最近有关珠三角民工荒的报道屡见报端，劳资关系日趋紧张，这种劳资关系的变化在很大程度上反映的是信任缺失的问题。企业必须通过建立高信任组织让员工自动自发地工作，才能使企业正常、健康、长远地发展。当然，正如书中所说，建立信任关系必须与控制并行。这一点很重要。这就要求你选择合适的人，使他们负责，并以制度做保障。双方必须明白，如果信任破裂了，关系也就终止了。
我非常真诚地向企业家、经理人、学者以及对信任的问题感兴趣的各界人士推荐本书。我相信在您阅读了此书后，你会了解如何把信任这一空洞的词汇转化为行动。
推荐序三信任创造绩效（1）
中山大学公共传播研究所副所长吴柏林教授
管理学在研究人的动机方面有两种理论。一种是Y理论，另一种则是X理论。关于Y理论与X理论，我们可以粗略地理解为“人性本善”理论与“人性本恶”理论，作为一个管理者尤其是一名高层管理者，如何根据人的本性来抑恶扬善，那就得看你的功夫如何了。在这套功夫的背后，隐藏了一个举足轻重的东西，那就是“信任”。
一家企业，因工作需要招10个工人，为了管理这10个人的纪律，需增加一个组长来负责考勤等事务，而为了检查这10个人的工作质量，需增加一个质检员。这个组长和质检员的出现，均来自于不信任，同时它也增加了管理的成本。在政府管理中，有各种监督、检查、审计、检验与稽核部门，也是来自于不信任，维持这些部门的运转需要一大笔管理费用。这正是X理论所描述的情况。X理论的基点是人性本恶。正因为这个“恶”字，我们所有的管理策略、方法与手段都必须也只能建立在不信任的基础之上。为此，我们付出了巨大的成本代价。
曾经在世界500强中排名第6位的安然为什么会崩溃？贝瑟尼·麦克莱恩（BethanyHcLean）在《财富》杂志发表了《安然为什么会破产？》一文，他的结论是，安然的崩溃源于自负、贪婪与欺诈。下面这一段文字摘录于该文：
雇员们不仅欺负外人，同时也相互倾轧……安然公司的交易员害怕上洗手间，因为坐在他身边的家伙可能会偷看他的电脑，通过电脑屏幕上的信息来抢走他的生意。另外，由于坏消息有可能砸掉饭碗，所以所有问题都被掩盖起来……
不信任的成本巨大，信任的风险不低，然而信任可以创造绩效，这也正是信任最迷人的地方。当王石攀登完珠穆朗玛峰后，接受了中央电视台《对话》节目的专访，下面是他在《对话》节目中讲的一席话：
我创建万科应该恰好是20年了……我1999年就辞去了总经理职务。我是48岁交的班。一个企业家最不容易做到的就是当你有权利去驾驭，但你不去驾驭，这是非常非常难做到的。比如你要培养年轻人，你明明知道他们有缺点，你明明知道他们经验不够，但是你放手让他们去做，你必须得信任他们。万科成功不成功不是看我王石在的时候，而是要看我王石不在的时候。
看到这一段内心的独白，我们就知道什么叫做信任，也能够理解为什么在王石登上珠穆朗玛峰时，公司业绩增长了40％的原因了。
再看看蒙牛吧，蒙牛创造了194731％的成长速度，连续三年创造中国乳业“第一速度”，一路高歌猛进，从蒙牛变为“中国牛”，进而成为“世界牛”！蒙牛之所以取得这样惊人的成就，是与其掌门人牛根生的“散权集人”、“散财聚人”的双重努力分不开的。
这位当年因为“功高盖主”而被挤出局的伊利副总，作为权力与财欲的受害者，自己一直在创业中努力挣脱贪权、贪财之恶，2004年牛根生在将自己的个人股份（市值10亿人民币！）全部捐出来成立“老牛专项基金”后，又在筹划让出总裁位置，并准备到2008年连董事长的宝座也不要了。散权与散财的结果，带来的是人才的集聚，员工潜力的极大发挥。
蒙牛大手笔成功整合营销传播“超级女声”，在举国上下引起了不小的轰动，被媒介热炒为“超女”现象，也成了著名大学MBA、EMBA营销管理课堂上必讲的案例。这么大的一件好事儿，牛根生居然事后才知道。在老牛的手下做事就是这样，不必事无巨细都要向他汇报，你就有这么大的自主权！只要一条，一条就够，那就是老牛对你的信任！你得到的是老牛的信任，回报给他的当然是工作绩效上的惊喜。
信任创造绩效的第三个例子是南方李锦记。我给南方李锦记高层上“公司文化管理”课程的时候，学会了一个新鲜词叫“爽指数”！“‘爽’是一种感觉，如果大家都爽了，那么工作的氛围就很不一样。”南方李锦记的董事长兼总经理李惠森如是说。
南方李锦记是经营中草药健康产品的公司，成立于1992年，由在香港有着117年历史的家族企业李锦记集团投资，公司以传播中国优秀的养生文化为使命。在1999…2004年期间，成长了近20倍，成为中国保健品行业的龙头企业。
公司发展这么快，但在公司却很少见到董事长李惠森的影子，下属的总经理，甚至总监的办公室也经常是唱“空城计”——他们不是出差就是开会。经理们也从来不需要考勤。但整个公司紧张而有序的运转一点也不会受到影响，到公司应聘、参观，还有媒介的采访者都对这种氛围有着深切地感受。
原来，南方李锦记有一套名为“自动波”的领导模式，其中“要让员工爽”正是推行这套领导模式的重要原因之一。李惠森在创立与完善“自动波”理论的过程中，大量地借鉴、吸收了《大雁的力量——信任创造绩效》一书的理念与方法，并开始在公司中高层进行学习推广，搭建高信任、高绩效组织的平台。他看到不少企业很容易做到一定规模（例如两三个亿），但到了这个规模也就遇到了这样的一个瓶颈——企业创业者或拥有者不能授权。不能授权的原因在于对下属的不信任——不仅是道德与操守的不信任，更多的是能力上的不信任，高度集权的结果就造成老板很累，下属感觉也不爽。
推荐序三信任创造绩效（2）
“自动波”领导模式有六方面的内容：教练的心态和技术、高信的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标。这六个方面互相联系、环环相扣，缺一不可。“教练的心态和技术”，是指领导应该指导下属工作，而不是替代下属工作。“高信的氛围”，是指要在公司创造互相信任的氛围。南方李锦记不像现在很多的公司那样，希望员工长时间加班，而是强调公司对员工的信任，只要能高效地完成工作，你完全可以按时下班。南方李锦记对领导的考核，不仅是考核他本人的绩效，而且有一个“点将分”，就是要看其下属的绩效，从制度上要求领导要选对人才。南方李锦记很多权力都放在最前线，充分授权提高了公司的效率，也更好地激励了一线员工。
香港李锦记集团“思利及人”的文化非常有名，在南方李锦记，这种理念得以延续。所谓思利及人，即首先站在对方的立场和角度思考和处理问题，换位思考，为对方着想，不仅在处理利益关系时，在沟通和决策时都应本着这种心态和原则。对伙伴的信任，贯彻在“自动波”的实践中，更落实在李