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“优秀员工”的谬误
你很容易说服你的职员，就算是在逆境中，优秀员工也会获胜。这也是他们想听到的。质量当然和数量一样，也是营销战的一个因素。
话虽如此，数量优势却以绝对的优越性压倒质量差异。
毫无疑问，在全国足球联赛中，如果让最弱的球队以12人对抗最强的球队的11人，这个弱队绝对会获胜。
在商业中，员工数量越多，集结质量差异就会越困难。
在销售会议中，一个头脑清醒的销售经理绝不会用销售场上的事实来扰乱他鼓舞士气的讲话。一位优秀的将军也不会让军事战略建立在全靠优秀士兵的基础上。（威灵顿说：“我们的军队都是些人渣组成的，完全是人渣。”）
很显然，如果你在公司里用威灵顿的话来描述你的队伍的话，你就会遇到大麻烦。应该告诉你的员工，他们是多么优秀，但你不要光指望靠优秀员工来打胜仗。
要靠优秀的战略来打胜仗。
然而，许多公司都紧抱着优秀员工策略不放。他们坚信能招募到比对手更优秀的员工，以为制定更好的培训计划能让他们保住人才优势。
任何学过统计学的人都会嘲笑这种想法。当然，集结优秀分子组成骨干力量是可能的。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准。
在巨型企业中，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。
我们最后来算一下，IBM公司有369545名员工，而且数量还在迅速增长。在1：1的基础上，IBM有更多的白领工人，而不是更多的灰领技术工人。
IBM公司正在用艾森豪威尔的方式打赢计算机战。对手有2个人时，IBM就有4个人；对手有4个人时，IBM就有8个。
“优质产品”的谬误
在许多销售经理头脑中另一个根深蒂固的错误观念是，他们以为更优质的产品能打赢销售战。
其实，这些经理想法的背后是：“事实会检验一切。”
换句话说，如果你拥有优质产品，便只需寻找一家优秀的广告代理人，让广告代理人来完成产品与顾客相沟通，还需要一支优秀的销售队伍来达成交易。
我们把这种思维叫做“内外颠倒的思维”。公司很清楚自己产品优质的“事实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户头脑中的错误观念。
请不要犯傻了。广告和促销绝不会那么容易改变一个错误观念。
什么才是事实呢？每个人的头脑里都有一个暗箱。你向这个人推销产品或做广告时，他会瞅瞅他脑袋里的暗箱，然后再说“对”或者“不对”。
在今天的市场营销中，你所做的惟一最白费力气的事，就是企图改变人的心理。心理一旦形成，几乎是无法改变的。
到底什么才是事实呢？事实就是顾客脑子里的观念。可能这不是你自己的事实，但这是惟一你得应付的事实。你得先承认，然后再着手应付。
“要是你真那么聪明的话，怎么没富起来呢？”
就算你成功地让顾客信服你的产品质量非常好，顾客很快就有了第二个想法：“嘿，要是你的计算机比IBM的还好，你怎么没像IBM那样成为第一呢？”
就算你说服了一些暗箱站在你这一边，这些暗箱的主人很快就让那些尚未被说服的多数人动摇了他们的判断。
假如你真那么聪明的话，为什么没能富起来呢？这个问题很难回答。在营销战中，你不能仅靠“事实”打胜仗。
当然还有这么一种幻想，即从长远看来，优质的产品终究会获胜。但是，不管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的，而非败者。
强权即真理。赢家通常都有更优质的产品，他们通常也有能力这么说。
3、防御优势原则
克劳塞维茨的第二个战略原则是防御优势原则。
军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话，应该在进攻地点至少投入敌方的3倍兵力。
然而，有多少营销将军愿意在力量完全不充足的情况下发动进攻呢？就像在巴拉克拉瓦的卡迪根勋爵和葛底斯堡的李将军一样，许多营销将军在发动进攻时，其广告和促销费用完全不充足，仅为1／2，1／3，甚至1／10。其结果就显而易见了。
防御中的数学法则
在旷野中，两军对垒，很快就可见分晓，兵力多的一方总是会占据优势。
可是，当一方处于防守地位时，情况又会如何呢？这会不 会朗变其中的数学法则呢？
假定红队有9名士兵，同蓝队交战，蓝队只有6名士兵。此时红队有50％的兵力优势。但这次蓝队处于防守地位，正防守在战壕或散兵坑中。
情况还是如此，对蓝队士兵来说，每射出1枚子弹，就能击中1个红队士兵。
在蓝队处于防守的安全地位下，红队的杀敌本领会出现什么变化呢？此时红队士兵9发子弹才能射中一个蓝队士兵，而不是3发子弹了。
（这种情况同“征服”销售的难度相同，即从一个根基稳固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。）
第一次交火后，红队兵力仍比蓝队多，但比数仅为7：5了。第二次交战后，比数降为5：4。第三次交火后，双方兵力相当了，为4：4。
红队发起进攻时，有50％的兵力优势，可是现在却同对方持平了。这时，红队指挥官最好取消这次进攻，因为他不再占据人数优势了。
胜利的果实
贯穿整个战争史，防御被证明是战争中更强有力的一种形式。在朝鲜战争中，美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻中失败。
英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑铁卢的防御中获胜。
随便哪一位足球联赛教练都会急着告诉你，足球赛中进攻看起来极具魅力，但是防守才会赢球。
如果防守这么有吸引力，干吗还要发动进攻呢？矛盾就在于胜利的果实。假如能在营销战中获胜，并且成为某一行业中的领先者的话，你就能够长期享受胜利的果实。这一切仅仅是因为你现在会进行防御这一战争中更强有力的形式。
从1923年起对25个市场领先者的调查表明了这一点。60年后，其中20位领先者仍保持其领先地位，4个现处于第二位，还有1个处于第五位。
在60年的时间里，当初25位领先者中只有5位丧失领先地位。废黜一朝帝位并非易事。
肥皂业中的艾弗瑞，汤食业的坎贝尔，软饮料业的可口可乐，这些领先者告诉我们，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和能力，才能推翻他们稳固的市场地位。
别去当英雄
营销人员最大的错误在于意识不到防御的力量。
进攻的魅力和胜利的喜悦使得一些销售经理急于操起长矛发动进攻，冲向最近的那个在战壕中固守的竞争对手。
在营销战中，再没有比像轻兵旅进攻那样可悲的了。美国无线电公司和通用电气公司挑战IBM公司的计算机，艾克森公司（Exxon）和拉尼尔公司（Lanier）挑战IBM的办公自动化，西部联盟（Western Union）在电子邮件业中向所有对手进行 挑衅。
“英雄主义”的病症在太多的营销人员中蔓延。这些营销人员急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲。假如你想在营销战方面的书中找到一种让你充满英雄色彩的方法，那么你找错书了。
巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲。”
IBM公司没有英雄，也没有在死后才授出的荣誉勋章。胜利者是值得羡慕的。但是，失败者会告诉你，爱心无法抚慰失败的痛苦。
奇袭产生的摩擦使得防御更有力
战争中的防御力量如此有力，其原因之一是进行奇袭的困难太大了。
克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭的效果很好。但在实际中，由于整部机器的摩擦，它通常很快就被耗尽了。”
在理论上，1916年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，在100万的部队到位后，炮火准备又进行了一个星期，盟军的进攻已毫无奇袭可言了。
行动规模越大，奇袭的效果就越差。小公司或许还可以用一种新产品对大公司进行奇袭。但是，福特却无法对通用汽车发动突然进攻。在这里，整部营销机器的摩擦起了作用。
在查阅营销案例后，你会发现，那些被取代的领先者在被突袭之前，都有预先警报。他们