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而代理商决定怎样做。
这听起来既简单又合理，以至于我们试图指出这一安排的致命缺陷似乎是毫无根据的。然而在这两者之间设置的人为障碍将把代理商的专业化的战术知识这一重要因素与公司的战略发展隔离开来。
难道米勒啤酒公司愿意面对把两个主要产品建立在一个名称下的战术难题吗？当然不会了。米勒先制定了战略，然后把战术工作交给了它的两家广告代理商。智威汤逊是否对把两种主要啤酒品牌划归同一名称表示怀疑呢？你会不会对赢利5000万美元的战略产生怀疑呢？会不会对广告代理商每年750万美元的创收表示怀疑呢？
为了在今后的营销战争中真正取胜，广告代理商必须制定出更多的具有战略意义的计划，各家公司也要学习更多的广告战术知识。看来这两种趋势同时出现了。
然而，现在却没有几家广告代理商懂得怎样把他们的广告战术知识转变为战略方案，对广告战术有较深了解的公司也寥寥无几。
有些广告代理商会强烈反对让他们考虑更多的战略因素的 要求，因为他们一旦知道了真相，他们只是不想为广告计划的成功与否负责。他们更愿意责怪产品本身或者销售人员。
运用后备军
军事指挥官不会在没有充足后备军的情况下发动进攻。克 劳塞维茨说遭“有生的后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。”
拥有更强大的后备军的统帅掌握着战场的控制权。但是却不必把全部后备力量投入到每一次战斗中去。
没有一家公司会把整个年度广告预算在1月l号就全部用完，也没有哪位军事将领会在同敌人交战时把所有士兵都投入到前线。战斗中，后备军的使用和调动常常足关键所在。
一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。几乎无一例外，败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。
当然了，我们在此探讨的是战术意义上的后备军，是一旦有需要，就能立即投入战斗的兵力。战略后备军则是另一回事。
军队不能依靠首先征募然后进行训练的士兵。克劳塞维茨警告说，不能依靠战略后备军，他认为这是一种局部的不协调。如果是战略意义上的兵力，那么就不能称其为后备军。也就是说，战斗指挥官一旦下达命令，这些兵力能被马上调动井投入战斗才箅是后备军。
一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略后备军的陷阱。；一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。最好应该投资一项业务，而留下流动资金作为后备军。
这一原则同样适用于那些企图在太短时间内在太多的前线上投入太多产品的公司。他们要问的主要问题是“后备军在哪儿？”
16、营销将领
在全世界的营销战场上，各行业的领袖们显得毫无特色，平淡无奇地经营着他们的公司，引不起世人的注意，也许是因为这个原因，他们在鼓励或激励员工士气方面也没有投人多少精力。这种状况几乎没有什么例外（仅有的例外是通用电气的杰克？韦尔奇。克莱斯勒的李？艾科卡，以及花旗银行的约翰？里德）。
许多企业领导者都躲藏在多种经营和分散管理这两个双生原则下，以躲避聚焦。
现今的商业呼唤更多的商业将领，需要更多的男性或女性自愿接受统筹和指导营销全局的职责。在这急需优秀思想家的紧急时刻，商界却正背道而驰。多种经营和分散管理正在使企业的战略节节后退。《财富》企业500强中，其中一家夸口道，其半数的经理都涉身于战略策划中。
巴顿的第三集团军有105名军官，而只有1名负责战略策划。决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。我们要做的是让决策过程步步走向成功，而不是节节败退。
分散管理消磨了商业人员的冒险精神。经理们并不是傻瓜，他们知道，只要他们能突破“解雇线”，就能顺利奔向企业管理顶层。
要想知道你在公司位于这条线上还是线下非常容易。假如你因为无法完成你的销售目标就能被解雇，你就处在这条线之下。假如你因为某人没有完成他的销售目标而能解雇他，你就处在线上。
注意，你在“解雇线”之上时，你个人并没有什么销售目标。销售成功了，你可以很自然地领受胜利的荣耀，销售失败了，你可以责备他人。你已经在公司占有了一席之地，且是个不错的位置。
权力分散使“解雇线”越来越低，公司被分割成了许多块领地，每个领地都没有足够的力量自行发动大规模的销售行动。因此，许多公司的销售活动降级为许多小规模的战斗，可以称做商界的“堑壕战”。
我们相信，企业在变革，首席执行官们开始巩固联合各个领地，以便拥有足够强大的力量发动有效的营销战斗。这之后，企业又面临另一个问题。哪里才能找到可以指挥这些大规模行动的营销将领呢？
这样的人才太难找了。克劳塞维茨讲道，许多在其他方面拥有杰出才智的人并不一定拥有成为优秀将领的才能。1000个人中也许只有一个。
营销将领需要拥有哪些才能呢？要从维吉尼亚军事学院、安纳波利斯（译者注：安纳波利斯，美国马里兰州首府，美国海军军官学校所在地）和西点军校学习些什么呢？
营销将领必须机动灵活
营销将军的主要品质是灵活变通。这种品质并无魅力，通常并不被认为是一种美德。然而，若是缺乏这种品质，军事将领将毫无建树。作为一位将领，必须有足够的灵活机动性，使战略适应形势，而不能反之。
许多准营销将领却背道而驰。他们一开始就采用以往的成功战略，然后才对眼前形势加以分析，几乎总是使形势服从战略。做到这一点并不难，因为“事实”从来就不是确凿的。
克劳塞维茨说：“战争中获取的情报的一大部分都是相矛盾的，更多的情报是错误的，还有最大部分的情报是可疑的。”
在战争的迷雾中，人们还容易就采用过去经过检验的成功战略。对约翰尼来说，其他的策略看起来则极为鲁莽，他常说：“让我们只带上我们认为有用的东西出发吧。”有时，下列态度被误认为是一种优点。比如一种典型的说法是“他有坚信的勇气”。对一位将领来说，顽固不化、强硬不屈是弱点，绝不是优点。
在营销界中，还有一种更毫无意义的姿态。当一家竞争者打算削价时，公司管理层说：“他们知道他们的产品值多少价钱。”
当一位员工提议向竞争者发起进攻时，公司管理层又说：“我们相信正面进攻，我们的产品要以质取胜，而不能靠诋毁竞争者的产品。”
优秀的将领没有固有的偏见。他或她在做出决定之前，会慎重考虑所有的选择面，聆听所有的意见。
正是头脑的这种灵活性能引起敌营的恐慌。他们无法知道敌人何时何地来犯，毫无准备，防不胜防。
营销将领必须有勇气
关于勇气的淡沦多如牛毛。营销将领当然要有勇气。
优秀将领出类拔萃的特质在于勇气的类型。优秀的将领拥有无限的勇气，抵制强权，听取八方意见。优秀的将领头脑开放，集思广益，在需要做出决策的时刻，头脑会及时关闭，深思熟虑，最终拿出勇气做出决断。
李？艾科卡总结道：
“如果要我用一个词总结作为一名优秀的经理的素质，那就是‘决断力’。你可以使用世界上最先进的计算机，也可以收集到所有的图表和数据，但是，最终你得对收集到的信息进行总汇，制定出一张时间表，并且开始行动。”
平庸的将领部是“强悍”型的：“没人能告诉我应该干什么。”他们被营销战所吸引，是因为营销战和军事战斗极为相似，他们时常也会引用军事术语，谈些“部队”、“突围”什么的。
“强悍”型的将领总是守住以往的策略不放，就好像是对过去的决策和战略有过什么感情承诺。这些人在本质上已经迷失了方向。对他们来说，勇气的最终表现是为自己的公司牺牲。
“强悍”型的人却可以成为优秀的领导。领导不必非得是优秀的将领或战略家。倘若一个公司士气极为低落，来自外部的战略根本没有获胜的指望，公司更加需要领导而不是战略，这时，一个自负、以自我为中心的人可能成为最好的领导。因为这时公司最需要的